Artigo – Porque ter uma área de RH estratégico nos prestadores de serviços de saúde

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Atuar de forma estratégica para uma equipe de RH em uma organização exige muito mais do que vontade, do que decreto, exige conexão com a estratégia. Exige que a área, gerência, equipes de RH atuem não com enfoque apenas nas atividades básicas de RH, mas com enfoque em entregar para a organização soluções que além de atenderem as necessidades básicas (inclusive as exigidas por lei), viabilizem a estratégia.

Muito se fala sobre ser estratégico, mas para o RH, o que é exatamente isso? Ao analisarmos as áreas de RH dos hospitais, percebe-se que normalmente elas se preocupam com os processos operacionais de recursos humanos, sem qualquer tipo de conexão com a estratégia da organização. Vamos a um primeiro exemplo: quando um hospital declara em sua estratégia que quer “desenvolver as competências estratégicas dos colaboradores”, ela está “falando” para a área de RH o seguinte: por favor, identifique e entenda quais são as competências que iremos precisar para sermos sustentáveis no longo prazo e para executarmos nossa estratégia, levante quais dessas competências já estão presentes nos nossos quadros atuais de colaboradores, levante uma lista de necessidades de capacitações específicas para esses colaboradores se desenvolverem nessas competências primordiais para nossa organização, disponibilize os treinamentos, e garanta que os treinamentos desenvolveram as competências. Se formos para um exemplo um pouco mais complexo, em que este mesmo hospital declara em sua estratégia que quer “atuar e crescer em novos negócios”. Num primeiro momento, o RH pode achar que isso nada tem a ver com ele, mas um RH estratégico deveria ter a seguinte leitura sobre esse desafio: quais negócios são esses? Quando pretendemos entrar nesse negócio? Que competências são necessárias nesse negócio? Nós já temos essas competências internamente? Temos essas competências na quantidade que precisamos? Há tempo para o desenvolvimento, ou teremos que “adquiri-las” no mercado?  Qual é a melhor estrutura organizacional para esse novo negócio? E assim por diante… Se quisermos um grau ainda maior de complexidade, quando a organização coloca em sua estratégia como um diferencial para os clientes, itens como “inovação” ou a “ser a melhor experiência para o paciente”, o RH precisa entender que há sim questionamentos e respostas que o envolvem, e não apenas as equipes médicas, equipes assistenciais, ou as áreas de processos, finanças, TI ou tecnologia médica. O RH pode e deve se conectar a esses desafios embutidos na proposta de valor e atuar para que as pessoas da organização tenham competência para inovar e que a organização tenha uma cultura de inovação, e que todos os colaboradores tenham uma competência de servir, de cuidar, colocando o paciente em primeiro plano.

O ponto central do RH estratégico é entender quais são os desafios que o hospital irá vivenciar no futuro e ajuda-lo nesse caminho com o conhecimento que o RH tem sobre a organização e com as competências especificas de Gestão de RH, de forma abrangente, assim como na utilização de mecanismos e ferramentas que forneçam as melhores soluções. É sair do enfoque puramente de produtos e serviços básicos de recursos humanos e caminhar para o fornecimento de soluções que realmente levem o hospital a implementar e executar a sua estratégia.

Voltando um pouco no tempo, o RH era visto e cobrado para produzir serviços de um departamento de pessoal (folha de pagamento, rescisão, férias, admissão, encargos, etc). Com o passar dos anos, percebeu-se que isso não era mais suficiente. Que executar atividades de administração de pessoal dentro de um departamento pessoal não resolvia o problema em termos de recursos humanos, ainda mais em prestadores de serviços de saúde, em que o colaborador é sim um dos recursos mais importantes, pois é ele quem faz com que o caminho do paciente seja melhor ou pior, o que refletirá em uma boa ou má experiência para o cliente.

Coube assim, ao RH de algumas organizações, o papel de retirar este estigma de ser um executor de atividades de administração de pessoas para ser um indutor das mudanças necessárias para que a estratégia fosse efetivamente implementada. Estes RHs começaram a buscar junto à estratégia o suporte necessário para fazer mais, para fazer além do que um departamento pessoal fazia. Viram na estratégia uma oportunidade de implementar crenças que até então eram muito questionadas, pois a comprovação de resultado num primeiro momento é intangível, e este só se materializa no médio e no longo prazo.

Com isso, os RHs de alguns hospitais começaram a levar para a mesa de discussão da alta liderança temas que não eram discutidos até o momento como atração e retenção de pessoas, desenvolvimento de competências, desenvolvimento de lideranças, clima organizacional, produtividade, gestão da cultura, ambiência para mudança, reconhecimento e incentivo, e avaliação de desempenho, entre diversos outros temas, que não tem ligação com os produtos de uma administração de pessoal. Infelizmente, ainda há ainda muitos hospitais que veem o RH apenas como um administrador de pessoal.

Fazer com que o RH tenha um papel estratégico é hoje em dia fundamental para os hospitais que querem uma sustentabilidade no médio e no longo prazo. Não para dizer ao mercado que “tem um RH estratégico e está na crista da onda em gestão de pessoas”, mas porque só assim é possível preparar as bases do hospital para que a estratégia seja possível de ser implementada e para que realmente consigam impactar no TRIPLE AIM (experiência no cuidado, custo por paciente e saúde da população).

Basicamente, se é desejo da sua organização executar a estratégia, umas das coisas que precisa ser feito é desenvolver um RH que crie conexões entre os desafios imputados pela estratégia e as soluções fornecidas pelo RH. É sair do conforto dos atuais produtos e processos de RH para ser um protagonista na execução da estratégia, disponibilizando para todo o hospital soluções que tragam realmente valor, e participando ativamente nas decisões de cunho estratégico, entendendo os impactos das mesmas, e em como o RH pode atuar de forma determinante para que estas decisões tenham sucesso ao serem implementadas. A seguir, alguns grandes passos a serem seguidos para que o RH tenha um papel estratégico, de protagonista na sustentabilidade dos hospitais:

·         Entenda a estratégia do hospital;

·         Desdobre essa estratégia em demandas/ necessidades de negócio;

·         Identifique quais dessas demandas/ necessidades podem ou devem ser entregues com soluções providas pelo RH;

·         Defina quais são estas soluções e como serão ofertadas/ entregues para que o hospital consiga executar a sua estratégia;

·         Crie as bases no RH para entregar essas soluções (processos de RH, estrutura e organização do RH e tecnologias executar os processos de RH);

·         Prepare as equipes de RH;

·         Implemente as soluções de RH orientadas para as necessidades de negócio identificas;

·         Monitore a evolução da estratégia e os resultados obtidos com as soluções providas pelo RH;

·         Participe das discussões estratégia do hospital como um tomador de decisão e um provedor de soluções

·         Com base nos resultados e nas mudanças de estratégia, volte ao primeiro passo.

Luiz Sedrani é sócio da 3GEN Gestão Estratégica (www.3gen.com.br)

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