Em alguns contextos, novas ferramentas são implementadas sem uma análise aprofundada do fluxo de trabalho, das dificuldades enfrentadas pelas equipes e das necessidades reais do serviço. Como resultado, soluções criadas para facilitar a rotina podem acabar gerando novas etapas, duplicidade de registros ou aumento da carga operacional.

Por isso, talvez uma das perguntas mais importantes antes de implementar uma nova tecnologia seja simples: qual problema queremos resolver?

A tecnologia precisa partir do processo de trabalho

Quem atua diariamente nos serviços de saúde sabe que muitos dos desafios não estão relacionados à falta de informação, mas à maneira como ela é produzida, organizada e disponibilizada.

Dados podem estar registrados em diferentes sistemas. Informações relevantes podem chegar com atraso. Profissionais podem precisar repetir o mesmo registro em plataformas distintas. Em outros casos, existe uma grande quantidade de dados disponíveis, mas pouca capacidade de transformá-los rapidamente em informação útil para a tomada de decisão.

É justamente nesse ponto que a tecnologia pode fazer diferença.

Ferramentas digitais bem integradas ao processo de trabalho podem facilitar o acesso às informações, melhorar a comunicação entre equipes, reduzir atividades repetitivas, apoiar a identificação de riscos e contribuir para decisões mais rápidas e seguras.

Mas esse resultado depende de uma condição fundamental: a tecnologia precisa conversar com a realidade de quem vai utilizá-la.

Ouvir as equipes antes de implementar

Gestores têm papel essencial nesse processo.

Antes de selecionar uma nova plataforma ou ferramenta, é importante compreender onde estão os gargalos do serviço. Para isso, profissionais da assistência, da gestão e das áreas técnicas precisam participar da discussão.

Enfermeiros, médicos, fisioterapeutas, farmacêuticos e outros profissionais conseguem identificar dificuldades que nem sempre aparecem em relatórios administrativos. São eles que vivenciam atrasos, registros duplicados, falhas de comunicação, informações incompletas e etapas que poderiam ser simplificadas.

Essa experiência prática pode ajudar a definir prioridades.

A pergunta deixa de ser apenas “qual tecnologia está disponível?” e passa a ser “qual tecnologia realmente pode melhorar este processo?”.

Essa mudança de perspectiva evita que a inovação seja tratada como um fim em si mesma.

Dados precisam se transformar em decisões

Outro ponto importante é compreender que acumular dados não significa, necessariamente, produzir inteligência.

Os serviços de saúde geram diariamente uma quantidade enorme de informações. O desafio está em organizar esses dados de maneira que possam apoiar decisões clínicas, assistenciais e gerenciais.

Sistemas capazes de reunir informações, gerar alertas, identificar padrões ou apresentar indicadores de maneira clara podem reduzir o tempo necessário para reconhecer problemas.

Na vigilância epidemiológica, por exemplo, tecnologias podem auxiliar na identificação de alterações no comportamento de determinadas doenças. Na assistência hospitalar, podem contribuir para acompanhamento de indicadores, gestão de riscos e organização do cuidado.

A inteligência artificial amplia ainda mais essas possibilidades, principalmente na análise de grandes volumes de informação.

Ainda assim, nenhuma ferramenta deve ser compreendida como substituta do julgamento profissional.

Algoritmos podem identificar padrões; profissionais precisam interpretar o significado desses padrões dentro do contexto clínico e organizacional.

Implementar também significa avaliar

A adoção de uma tecnologia não termina quando o sistema começa a funcionar.

É necessário avaliar continuamente se aquela solução realmente trouxe benefícios.

Algumas perguntas são fundamentais: houve redução de tempo em determinada atividade? A equipe conseguiu utilizar a ferramenta de maneira adequada? A qualidade das informações melhorou? Houve impacto na segurança do paciente? O processo ficou mais simples ou apenas mudou de formato?

Sem avaliação, existe o risco de manter ferramentas pouco efetivas apenas porque já foram incorporadas à rotina.

Por isso, indicadores devem fazer parte do processo de transformação digital desde o início.

Além de medir resultados, eles permitem identificar ajustes necessários e mostrar às próprias equipes os benefícios — ou limitações — da tecnologia utilizada.

Capacitação também faz parte da inovação

Outro erro frequente é imaginar que a implantação de uma tecnologia termina com um treinamento inicial.

A mudança de processos exige acompanhamento.

Profissionais precisam compreender não apenas como utilizar uma ferramenta, mas também por que ela está sendo adotada, quais problemas pretende resolver e de que maneira pode contribuir para o cuidado.

Quando as equipes compreendem o propósito da mudança, a adesão tende a ser maior.

Além disso, a transformação digital exige novas competências. Não é necessário que todos os profissionais se tornem especialistas em tecnologia, mas é cada vez mais importante compreender dados, reconhecer limitações de sistemas digitais e participar criticamente das decisões relacionadas à inovação.

Inovação que começa pela necessidade

A tecnologia continuará ocupando um espaço crescente nos serviços de saúde. A questão central, portanto, não é decidir se a transformação digital acontecerá, mas como ela será conduzida.

Soluções tecnológicas podem melhorar processos, ampliar a capacidade de análise e apoiar decisões. Entretanto, os melhores resultados tendem a surgir quando a inovação começa pela necessidade concreta do serviço.

Isso exige integração entre gestão, tecnologia e assistência.

Gestores conhecem os objetivos institucionais. Profissionais conhecem as dificuldades da rotina. Equipes de tecnologia conhecem as possibilidades das ferramentas.

Quando esses conhecimentos são aproximados, torna-se mais provável desenvolver soluções realmente úteis.

No fim, a transformação digital mais relevante talvez não seja aquela que utiliza a tecnologia mais sofisticada, mas aquela que consegue resolver um problema real, melhorar o processo de trabalho e contribuir para um cuidado mais seguro e eficiente.

Michelle de Oliveira Guimarães Arantes, PhD, é enfermeira e doutora em Ciências, na área de Enfermagem em Saúde Pública, pela Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (EERP-USP). Atua e desenvolve estudos nas áreas de saúde pública, vigilância epidemiológica, saúde digital, tecnologias em saúde e apoio à tomada de decisão.

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Liderar na saúde tornou-se a arte de gerenciar ilusões. No entanto, para salvar sua operação — e sua sanidade —, você precisa resgatar o compromisso obsessivo com a Verdade.

Três mentes brilhantes da história deixaram o mapa exato para você aplicar no próximo plantão:

1. Platão e o Mito da Caverna: Você gerencia sombras ou a realidade?
A maioria das reuniões de diretoria acontece no fundo da caverna. Telas de dashboard bonitas e apresentações em PowerPoint são apenas sombras projetadas na parede. A Verdade não está na sala da presidência ou da provedoria; está na ponta, no chão do hospital
Aplicação Prática: Saia da mesa (Caverna) Vá, por ex., ao pronto-socorro às 3h da manhã. Converse com a recepcionista sem a presença dos supervisores. Se a sua visão da operação discorda do que o paciente vive na recepção, você está liderando sombras.

2. Aristóteles e a Prudência: A Verdade exige ação contextual!
Para Aristóteles, a verdade prática (Phronesis) não é um conceito abstrato, mas a capacidade de agir com a virtude certa, no momento certo, para a pessoa certa.
Aplicação Prática: Pare de se esconder atrás do “sempre foi feito assim” ou de protocolos engessados que ignoram a dor real da sua equipe. Cada dia mais eu, como Adm.Hospitalar, me dou conta que a verdade técnica sem empatia e sem leitura de contexto destrói a cultura de forma lenta e constante.

3. São Tomás de Aquino e a Coerência:
Aquino definia a verdade como a adequação entre o que a mente pensa e o que a coisa realmente é. Quantas vezes você promete uma cultura de segurança psicológica, mas pune quem aponta uma falha de medicação?
Aplicação Prática: O colapso de uma equipe começa no abismo entre o discurso do líder e a prática do hospital. Se a sua comunicação diz “o paciente em primeiro lugar”, mas suas decisões orçamentárias sufocam as equipes de atendimento, você vive numa eterna “Fake news”. Liderança exige alinhamento implacável: sua palavra precisa corresponder à realidade vivida no corredor da sua instituição.

E vamos ser sinceros ?
A busca pela Verdade dói. Ela exige demitir o ego, aceitar dados incômodos e ouvir o que ninguém quer dizer. Mas se tem algo que aprendi dentro dos hospitais, durante mais de 30 anos como Diretor da FATOR RH é que a ilusão é o caminho mais rápido para o desastre.

NESSA SEMANA, te recomendo a coragem de parar e refletir:

Quando foi a última vez que você teve o protagonismo corajoso de perguntar à sua equipe: “O que nós estamos fingindo que não está acontecendo aqui?”

– Essa resposta pode lhe surpreender e muito, meu caro Líder.

Prof. Fabrizio Rosso é Administrador Hospitalar, Mestre em RH e Especialista em Liderança pela FGV-SP, Sócio e Diretor Executivo da FATOR RH: www.fatorrh.com.br

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A resposta, com alguma honestidade, ainda é desconfortável. Há evidências consistentes de que sistemas baseados em IA já contribuem para melhorar a acurácia diagnóstica, acelerar a análise de dados clínicos e apoiar decisões médicas com maior precisão. Ao mesmo tempo, o investimento global em soluções de saúde digital cresce em ritmo acelerado, impulsionado pela promessa de eficiência, escala e previsibilidade. O ponto é que essa promessa carrega uma premissa silenciosa: a de que os dados que alimentam esses sistemas são suficientemente completos, integrados e representativos da jornada real do paciente.

Na prática, não são. O setor de saúde avançou muito na digitalização, mas ainda convive com um problema estrutural que a tecnologia, sozinha, não resolveu: a fragmentação da informação. O histórico de um paciente continua distribuído entre diferentes sistemas, instituições e momentos de atendimento, raramente compondo uma narrativa contínua. Mesmo dentro de uma mesma organização, é comum que dados clínicos, operacionais e de relacionamento não conversem entre si de forma fluida.

Esse cenário cria uma distorção relevante. A inteligência artificial, que depende essencialmente de contexto, passa a operar sobre recortes. Analisa padrões, identifica riscos, sugere caminhos — mas a partir de uma visão parcial. E, quando a base é incompleta, a sofisticação do algoritmo não elimina o problema; apenas o torna menos visível.

Há, nesse ponto, um risco silencioso. Decisões que parecem tecnicamente robustas podem estar sustentadas por lacunas que ninguém enxerga com clareza. Em um ambiente onde a continuidade do cuidado é determinante, isso não é apenas uma questão operacional. É uma vulnerabilidade estratégica.

Parte dessa distorção vem da forma como a própria discussão sobre inovação tem sido conduzida. Existe uma tendência de posicionar a IA como camada superior, capaz de compensar ineficiências estruturais. Mas a experiência prática mostra o contrário: quando a base é fragmentada, a tecnologia amplifica essa fragmentação. A inteligência, nesses casos, não falha por limitação técnica, mas por falta de contexto.

Os sistemas podem até ser avançados, mas continuam isolados. As equipes podem estar capacitadas, mas operam com visões incompletas. E o paciente, que deveria estar no centro, segue sendo representado por múltiplas versões de si mesmo, espalhadas ao longo da jornada.

Os hospitais que começam a se destacar nesse cenário não são necessariamente aqueles que adotaram mais ferramentas de IA, mas os que conseguiram resolver — com profundidade — a fluidez da informação. Há uma mudança silenciosa em curso, que desloca o foco da tecnologia em si para a qualidade das conexões que a sustentam. Não se trata apenas de integrar sistemas, mas de garantir que a informação circule com consistência, acompanhe o paciente e esteja disponível no momento em que faz diferença.

Isso nos leva a uma camada menos visível, mas decisiva: a comunicação. Não apenas no sentido tradicional, entre pessoas, mas como infraestrutura que conecta dados, sistemas, processos e pontos de contato. É essa camada que determina se a informação chega inteira, no tempo certo e para quem precisa dela. Quando falha, o que se observa é familiar: retrabalho, desalinhamento, atrasos, perda de contexto. Quando funciona, o efeito é menos perceptível, mas profundamente transformador. A operação ganha fluidez, as decisões se tornam mais consistentes e a experiência do paciente deixa de ser fragmentada.

É nesse ambiente que a inteligência artificial começa, de fato, a cumprir o papel que lhe é atribuído. Não como substituta do raciocínio clínico ou solução isolada, mas como extensão de um ecossistema informacional que faz sentido. A diferença não está apenas na tecnologia adotada, mas na qualidade do fluxo que a alimenta.

O debate sobre o futuro da saúde tende a se concentrar em algoritmos mais sofisticados, modelos mais precisos e novas aplicações clínicas. Tudo isso é relevante. Mas talvez a transformação mais decisiva esteja acontecendo em um plano menos evidente: na forma como as organizações estruturam, conectam e fazem circular a informação.

No fim, a pergunta que deveria orientar as decisões estratégicas não é qual inteligência artificial está sendo utilizada, mas qual é o grau de entendimento real que ela tem sobre o paciente.

Se esse entendimento for fragmentado, nenhuma tecnologia será suficiente para corrigir o problema. Se for contínuo, integrado e contextual, então a IA deixa de ser uma promessa e passa a ser, de fato, um instrumento de ampliação da capacidade de cuidado. E é nesse ponto que a discussão deixa de ser tecnológica e se torna, essencialmente, estrutural.

Emerson Carrijo é CEO da C&M Executive

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A maneira como decisões são tomadas nas empresas influencia diretamente a saúde mental das pessoas, impactando na produtividade, no bem-estar do profissional e na forma como o risco se manifesta nas operações. Mais de 540 mil afastamentos por transtornos mentais foram registrados no Brasil em um único ano, segundo o INSS, o maior número da série recente. Pois, a pressão constante, excesso de demanda e falta de clareza, alteram a forma como decisões são tomadas, criando um contexto em que a análise perde espaço para respostas automáticas e o erro deixa de ser exceção para virar padrão. 

Esse processo não acontece de uma vez. Ele se forma ao longo do tempo, nas pequenas escolhas feitas com menos critério, na redução do nível de atenção e em atividades que deixam de receber o mesmo cuidado, até que falhas passam a fazer parte da rotina. O comportamento, muitas vezes tratado como falha individual, reflete diretamente as condições de trabalho. 

Relatórios de segurança mostram que o fator humano continua no centro dos incidentes. O Data Breach Investigations Report 2024, da Verizon, indica que cerca de 68% das violações cibernéticas envolvem interação humana, como uso indevido de credenciais, engenharia social ou falhas operacionais. Decisões tomadas sob pressão, distração ou excesso de demanda, abrem espaço para exposição, inclusive em situações que envolvem acesso, compartilhamento de dados e incidentes cibernéticos. 

O que a NR-1 coloca à mesa

Ao exigir que fatores como pressão, sobrecarga e organização do trabalho, sejam considerados dentro da gestão de riscos, a NR-1 desloca esses elementos do campo subjetivo e os coloca no mesmo nível de análise de riscos operacionais e de segurança. 

A implementação começa em caráter educativo, com adaptação prevista até 2026, mas o cenário segue indefinido, com discussões já em curso sobre possível adiamento da fiscalização. Muitas organizações ainda não estruturaram como identificar e tratar riscos psicossociais de forma consistente. 

Treinamento não muda rotina

Comportamento responde menos à informação isolada e mais ao ambiente em que as decisões ocorrem. Rotinas marcadas por estresse, falta de visibilidade da gestão ou orientação, e volume de trabalho em excesso, tendem a reproduzir os mesmos padrões, independentemente do volume de orientação oferecido.  

Treinamento isolado não sustenta mudança de comportamento, porque não altera o contexto em que as decisões são tomadas. O risco não se limita ao sistema, mas se forma no comportamento e nas decisões cotidianas, estendendo-se diretamente ao ambiente cibernético. 

Integração deixa de ser opção

A relação entre Recursos Humanos, Segurança e demais áreas de negócio passa a ser operacional, não mais opcional, já que a gestão de saúde mental se conecta diretamente com a forma como o risco se manifesta. 

Organizações que conseguem observar esses padrões com mais consistência, antecipam pontos de atenção, ajustam processos e reduzem impactos que, muitas vezes, se desenvolvem de forma silenciosa, têm ganhos visíveis de competitividade.  

Saúde mental deixa de ser apenas uma pauta de bem-estar e passa a influenciar diretamente a qualidade das decisões e o nível de risco ao qual as empresas estão expostas.

Glauco Sampaio é cofundador da Beephish, empresa brasileira especializada em conscientização em segurança da informação, com foco na educação e no treinamento de usuários para a prevenção de ataques cibernéticos, especialmente os baseados em engenharia social, como o phishing. Graduado em Ciência da Computação pela FIAP, com especialização em Gestão de Segurança da Informação pelo IPEN-USP e pela FATEC, o executivo possui mais de 20 anos de experiência em gestão de riscos e segurança da informação. Tornou-se referência em cibersegurança, tendo atuado em empresas como Santander, Votorantim e Cielo, além de ser professor na FIA e colunista em veículos de comunicação especializados no tema. Em 2026, foi reconhecido pela Favikon como um dos principais influenciadores de cibersegurança do Brasil, conquistando o 3º lugar no ranking nacional. Na Beephish, lidera iniciativas que democratizam a cultura de segurança digital, com foco na gestão do risco humano e em soluções acessíveis para empresas de todos os portes. Atualmente, ocupa o cargo de CEO da Beephish

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No que diz respeito à saúde, o próprio conceito do serviço de saúde condiciona um comportamento ético no relacionamento do profissional ou organização responsável por esse tipo de serviço com seus usuários. Na prática de serviço de saúde, existe um componente cultural que influencia poderosamente o comportamento ético, quando se trata do trabalho das organizações e dos profissionais da área. O médico ou outro profissional que lida com a saúde das pessoas tem por tradição a própria sociedade como agente fiscalizador desse comportamento. Nenhum outro profissional é tão cobrado em relação à ética no trabalho. Independentemente dessa condição peculiar do serviço de saúde, a sociedade moderna espera que as suas instituições sociais conduzam suas atividades de acordo com elevados padrões morais. Dessa forma, os administradores e demais funcionários dessas instituições precisam obedecer a padrões de ética, além de manter condutas socialmente responsáveis. Como as organizações de saúde são essencialmente sociais, há uma obrigatoriedade imposta pela cultura do trabalho de saúde de que elas passem a ter mais responsabilidades sociais.

Ao se considerar que a ética é o ponto de sustentação da responsabilidade social de uma organização no seu envolvimento com o mundo externo, e, como, por outro lado, grande parte dos administradores já percebeu que as organizações de hoje precisam ser socialmente responsáveis para não serem reprovadas pelos consumidores, não existe espaço para que os prestadores de serviços de saúde não procurem desenvolver suas atividades dentro dos mais respeitáveis padrões éticos. Não apenas com relação aos seus procedimentos internos, mas também externos, inclusive referente à preocupação com o meio-ambiente. Na relação Marketing e Ética existe uma grande dificuldade decorrente de uma série de situações. Sendo duas delas, a nosso ver, as mais importantes: 1) o desgaste do significado da palavra “marketing” ao sair do âmbito acadêmico e técnico-profissional para o cotidiano popular. A partir daí, assume diversas conotações, muitas delas pejorativas, pois, para grande parte das pessoas, o marketing representa um instrumento de engodo, visando vantagens econômico-financeiras a favor de terminado detentor de uma ideia, produto ou serviço; 2) a “Guerra Fria”, ao exacerbar as posições antagônicas entre os EUA (Capitalista) e a URSS (Comunista). A propaganda político-partidária dos soviéticos demonizou o Marketing como epítome do Mal, encarnado no Capitalismo, símbolo da ganância mercantilista e da exploração do trabalho pela alta burguesia.

A fama ruim do Marketing chegou a tal ponto, que, quando uma pessoa ou organização pratica um ato enganoso ou uma artimanha para tirar vantagem de determinada situação, alguém diz: “isso foi uma jogada de marketing” ou, ainda, “fulano ou empresa tal, está fazendo marketing”. Isso, certamente, é uma distorção grosseira. Entretanto, ouvem-se muitas coisas desse tipo. Como resultado disso, o Marketing passou “a bater de frente” com preceitos éticos e morais cultivados pela sociedade. Essa dificuldade aumenta quando a relação passa a ser entre a ética e marketing no serviço de saúde. Acredita-se que isso ocorra, de um lado, da parte de entidades e de profissionais do setor, em função das razões já levantadas, bem como pelo receio de que possam não estar cumprindo a Resolução CFM nº 1036, de 21 de novembro de 1980, e os Códigos de Ética Médica e de Enfermagem, instrumentos jurídicos que regulamentam o assunto; e, do outro, da parte do consumidor, quando ele passa a confundir Marketing como sendo apenas propaganda ou publicidade, ferramentas tradicionalmente proibidas as serem utilizadas para divulgar os serviços de saúde. Isso somente ocorre quando ambas as partes desconhecem o que seja realmente marketing, visto que, ele, na sua essência, tem como premissa básica primar por uma postura rigorosamente ética como requisito indispensável a sua eficiência e eficácia.

Com o aprofundamento da análise do trabalho de saúde, à luz dos dispositivos legais citados e face à concepção correta do marketing, e, em especial, do Marketing em Saúde, onde se tem como objetivo básico, colocar à disposição da população uma assistência à saúde voltada para a melhoria da qualidade de vida da população. A partir daí, pode-se perceber a existência de uma mútua identidade de propósitos éticos, e, com isso, aparecerão os mecanismos facilitadores para o desenvolvimento de uma nova relação, em que profissionais de saúde, organizações e usuários muito terão a ganhar.

A organização que tem como princípio a ética em sie, que ao mesmo tempo, esse princípio é traduzido para o seu público-alvo via uma performance prática que alinha o Marketing em Saúde e a Ética, conforme quadro, a seguir:

• Dimensão: Garantir clareza nas informações sobre serviços, preços e resultados esperados. Evitar promessas exageradas ou sem respaldo científico.
• Recomendações: Aumenta a confiança do paciente e reduz riscos de judicialização.
• Educação em Saúde: Usar o marketing como ferramenta de conscientização: campanhas de prevenção, promoção de hábitos saudáveis, esclarecimento sobre tratamentos.
• Respeito às Normas Éticas: Observar rigorosamente os Códigos de Ética Médica e de Enfermagem, além das resoluções do CFM e demais órgãos reguladores.
• Transparência: Garante conformidade legal e preserva a credibilidade institucional.
• Responsabilidade Social: Incorporar práticas sustentáveis (gestão de resíduos hospitalares, uso racional de recursos) e comunicar essas ações de forma ética.
• Impacto Esperado: Fortalece o papel social da instituição e melhora a qualidade de vida da população.

Severino Francisco da Silva é consultor, escritor e professor da Universidade Federal de Alagoas – UFAL

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Em qualquer setor regulado da economia, a ausência de pagamento autoriza a suspensão do fornecimento até a regularização. Na saúde, consolidou-se a interpretação de que o hospital deve continuar atendendo indefinidamente, mesmo diante de atrasos recorrentes, sob pena de sanções administrativas e judiciais. O resultado é um desequilíbrio que fragiliza a sustentabilidade da rede.

Quando um hospital fatura R$ 1 milhão, esse valor não representa lucro. A margem líquida média do setor gira em torno de 6%. Ao emitir a cobrança, a instituição já desembolsou a maior parte desse montante com custos operacionais. Trata-se, na prática, de capital de giro antecipado para garantir a assistência. Ainda assim, pagamentos frequentemente ocorrem em 90 ou 120 dias; quando não há glosas que reduzem a fatura e prolongam disputas por meses.

Os números evidenciam a pressão. Levantamento da Federação Brasileira de Hospitais mostra que o Estado do Rio de Janeiro passou de 444 hospitais em 2010 para 314 em 2024: 130 unidades encerraram atividades, com a desativação de cerca de 12 mil leitos. A maioria dos hospitais fechados era de pequeno porte, com menor capacidade de absorver atrasos prolongados.

Esse movimento não decorre de um único fator. Soma-se à defasagem histórica da tabela pública, à inflação médica e, mais recentemente, a decisões regulatórias que eliminam fontes legítimas de cobertura de custos operacionais, como no caso da margem zero para medicamentos hospitalares, decidida pelo Superior Tribunal de Justiça. Quando diferentes pressões convergem sobre o mesmo elo da cadeia, o sistema entra em tensão.É preciso reconhecer que saúde é serviço essencial, mas essencialidade não pode significar compulsoriedade sem previsibilidade econômica. A Constituição protege o direito à saúde, mas também assegura a livre iniciativa e a segurança jurídica. Se o contrato deixa de produzir efeitos práticos diante da inadimplência reiterada, o incentivo ao investimento desaparece.

O debate não é sobre interromper atendimentos, nem sobre transferir risco ao paciente. Trata-se de preservar a viabilidade econômica da rede que sustenta a assistência. Sem equilíbrio contratual, hospitais reduzem leitos, suspendem serviços de alta complexidade ou encerram atividades. E quando um hospital fecha, toda a sociedade paga a conta.

A sustentabilidade da saúde suplementar depende de um pacto regulatório que distribua responsabilidades de forma proporcional entre operadoras, prestadores e Estado. Ignorar o desequilíbrio atual pode parecer solução no curto prazo, mas compromete a capacidade de atendimento no médio e longo prazo.

Sem rede prestadora sustentável, não há saúde suplementar que se mantenha de pé.

Por Guilherme Jaccoud e Marcus Quintella. O primeiro é presidente do Sindicato dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado do Rio de Janeiro (SindhRio) e o segundo presidente da Associação de Hospitais do Estado do Rio de Janeiro (AHERJ)

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Com um estilo de vida adequado e com os avanços da medicina e da ciência, as pessoas estão vivendo mais. Mas, o envelhecimento, que considero um prêmio, mesmo com boa saúde física e mental, coloca cabelos brancos não apenas na cabeça e em outras regiões do corpo, mas, também, em órgãos vitais como cérebro, coração, rins, pulmões e outros de igual importância. Essa situação, por mais que determinada pessoa tenha seguido à risca as orientações de médicos e de demais profissionais da saúde e se mantenha saudável, precisa continuar investindo num apropriado estilo de vida para continuar a ter uma saúde plena.

E isso custa dinheiro. Qual o custo de um plano de saúde e de exames e procedimentos que o plano não cobre? Qual o preço dos medicamentos? Com a aposentadoria, a renda cai muito, principalmente para quem tem atividade liberal. Como gozar a aposentadoria se o que sobrou de renda serve apenas para manter o que é essencial para a sobrevivência? Dessa forma, ainda jovem, é preciso pensar no futuro que chega rápido. É necessário pensar na terceira saúde, que anda junto com a física e a mental: a saúde financeira. É importante reconhecer e aceitar essa realidade.

Com o futuro em mente, é salutar, no presente, fazer investimentos que assegurem uma aposentadoria suplementar. E as possibilidades estão ai: Investir em imóveis, na bolsa, em fundos e, na minha opinião, investir na previdência complementar, como eu fiz, que oferece grandes vantagens e muita segurança. Muitos colegas e amigos têm feito planos de previdência para filhos e netos recém-nascidos para lhes assegurar uma boa terceira saúde.

Recomendo aos jovens e adultos que procurem se informar para saber o que fazer para atingir essa meta. Estilo de vida associado à saúde física, mental e financeira conduz à longevidade. Como longevo posso recomendar.

Dr. Murillo Ronald Capella é médico consultor de longevidade da Quanta Previdência

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Nesse contexto, a organização do cuidado passa a ter um peso tão determinante quanto os avanços científicos. Durante décadas, vimos pacientes enfrentarem jornadas fragmentadas, marcadas por consultas dispersas, múltiplos encaminhamentos e longos intervalos entre diagnóstico e início do tratamento, um percurso que pode atrasar decisões críticas e impactar diretamente os desfechos clínicos.

Na prática, uma das respostas para esse desafio está na hiperespecialização. O câncer não é uma doença única, mas um conjunto de patologias com características genéticas, comportamentos e clínicas distintas. Cada grupo tumoral, seja de mama, pulmão, próstata ou trato gastrointestinal, apresenta dinâmicas próprias e exige decisões terapêuticas altamente específicas. Por isso, o cuidado mais qualificado é aquele conduzido por profissionais dedicados a grupos específicos de tumores, capazes de tomar decisões mais precisas e alinhadas aos protocolos internacionais e aos avanços da medicina de precisão.

Mais do que uma evolução técnica, a hiperespecialização representa uma mudança de paradigma. Ela substitui um modelo fragmentado por uma abordagem integrada, em que diferentes especialistas atuam de forma coordenada ao redor do paciente. Nos modelos mais avançados de Cancer Center, essa lógica se traduz também em equipes multidisciplinares, enfermagem de navegação, decisões baseadas em evidência e maior agilidade no início do tratamento.

À medida que o câncer se aproxima das doenças cardiovasculares como principal causa de morte no Brasil, torna-se evidente que enfrentar esse desafio exige mais do que novos medicamentos. Exige modelos assistenciais capazes de integrar conhecimento, tecnologia e coordenação do cuidado.

A hiperespecialização é, acima de tudo, uma estratégia para garantir que cada paciente receba o tratamento certo, no momento certo, ampliando as chances de melhores desfechos e de uma jornada cada vez mais digna.

Alexandre Jácome é oncologista clínico e líder nacional da especialidade de tumores gastrointestinais do Cancer Center Oncoclínicas Dana Farber, em Minas Gerais

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E essa não é uma dificuldade exclusivamente minha, mas sim um desafio que atinge e onera boa parte dos meus colegas, que precisam cuidar dos seus próprios negócios. Nos últimos dez anos, tenho conversado com muitos deles e os relatos se repetem: dias exaustivos, burnout e dificuldade em manter o equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal. É um ciclo que mina o propósito de quem escolheu a profissão para cuidar da saúde e do bem-estar das pessoas e, ironicamente, acaba por se afastar, justamente, do cuidado com a nossa própria qualidade de vida. Prova disso é que segundo último estudo divulgado pelo Sebrae, 60% das clínicas médicas fecham em até cinco anos, sendo a má gestão responsável por 54% dos casos, mostrando que a administração inadequada pode ser um fator importante de estresse para médicos empreendedores.

Durante muito tempo, sentia que minha agenda era dominada por assuntos administrativos, que a consulta estava ficando cada vez mais curta e que o vínculo com o paciente estava se perdendo. Além, claro, de questões técnicas, como o abastecimento de medicamentos, pagamento de fornecedores e funcionários, fluxo de caixa, entre outros fatores que como empresários, precisamos lidar. Foi nesse momento que percebi que realmente não existe medicina de qualidade sem uma boa gestão. É como qualquer outro negócio (mas, cá entre nós, a faculdade de medicina e os cursos da área estão longe de nos preparar para essa realidade).

Quando organizamos processos, criamos previsibilidade financeira e estruturamos equipes de apoio, abrimos espaço para o médico ser, de fato, médico. Com o tempo, entendi que uma clínica bem administrada não é aquela que fatura mais, mas sobretudo a que permite que o profissional atue com tempo, escuta e presença.

Hoje, enxergo a gestão como um ato de autocuidado. Cuidar da clínica é cuidar do meu tempo, da minha saúde mental, da experiência e da saúde do meu paciente. E, principalmente, é permitir que cada consulta tenha a atenção que merece e que eu possa exercer a medicina de forma mais humana, completa e integrada, possível.

Dra. Letícia Fontes é fundadora da QuantumLife e idealizadora do CSC Quantum, a Dra. Letícia Fontes é médica formada pela Emescam, com pós-graduações em Nutrologia pela Abran e pelo GANEP, além de especialização em Medicina Ortomolecular e Medicina Integrativa. Há mais de dez anos atua em inovação nos processos de atendimento em saúde, oferecendo experiências personalizadas e preventivas que transformaram a QuantumLife em referência nacional, com mais de 30 mil atendimentos realizados. Reconhecida por sua habilidade em comunicação e relacionamento com o paciente, também forma profissionais de saúde em práticas de atendimento humanizado e estratégias de engajamento que fortalecem o vínculo e impulsionam resultados

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