Nem toda negativa de cobertura é ilegal. Existem critérios contratuais, regulatórios e técnicos que precisam ser observados. O problema surge quando a resposta é pouco clara, quando faltam informações para a análise ou quando o fluxo de autorização não acompanha a urgência clínica. Em muitos casos, é nesse desencontro que começa um conflito que poderia ter sido evitado.

O problema nem sempre começa com a negativa

Na prática, a dificuldade pode aparecer antes da decisão da operadora. Um relatório médico que não explica por que determinado tratamento foi escolhido, um pedido sem exames essenciais ou uma comunicação incompleta entre hospital e plano de saúde podem provocar exigências adicionais e atrasos.

O médico assistente conhece a situação clínica e deve ter espaço para justificar a indicação. A operadora, por sua vez, precisa avaliar o pedido conforme as regras aplicáveis e comunicar sua decisão de maneira compreensível. O hospital tem papel importante na organização dos documentos e no acompanhamento do processo, especialmente quando a continuidade do cuidado depende de uma resposta rápida.

Essas responsabilidades são diferentes, mas precisam conversar entre si. Quando cada parte atua isoladamente, quem acaba tentando reunir as informações e cobrar providências é justamente a pessoa que está em tratamento.

Um relatório médico claro faz diferença

O relatório não deve se limitar ao nome da doença e à indicação de um medicamento ou exame. Sempre que pertinente, é importante registrar o diagnóstico, o estágio da enfermidade, os tratamentos já realizados, a justificativa clínica da escolha, as alternativas consideradas e os riscos associados à demora. A urgência, quando existente, precisa ser explicada de forma concreta.

Isso não significa transferir ao médico a obrigação de antecipar todos os questionamentos administrativos. Significa oferecer informações suficientes para que a análise ocorra com segurança e para que eventuais dúvidas sejam resolvidas sem repetidas idas e vindas. Um documento bem fundamentado ajuda tanto o paciente quanto a equipe hospitalar e a operadora.

A resposta da operadora precisa ser compreensível

Uma negativa genérica raramente encerra a questão. Ao contrário, pode levar o paciente a procurar novos esclarecimentos, apresentar reclamações e, em determinadas situações, recorrer ao Judiciário.

A Lei nº 9.656/1998, as normas da Agência Nacional de Saúde Suplementar e a Lei nº 14.454/2022 integram esse debate. Em setembro de 2025, ao julgar a ADI 7.265, o Supremo Tribunal Federal fixou critérios cumulativos para a cobertura excepcional de procedimentos fora do Rol da ANS. Entre eles estão a prescrição por profissional habilitado, a inexistência de alternativa terapêutica adequada no Rol, evidências científicas de eficácia e segurança e o registro na Anvisa, além das condições relativas à avaliação da tecnologia pela ANS. Portanto, nem toda prescrição médica gera cobertura automática, mas a ausência de um procedimento no Rol também não deve ser usada como resposta genérica, sem examinar as particularidades do pedido.

Uma resposta útil deve indicar os motivos específicos da decisão e permitir que o beneficiário compreenda o que foi considerado. Quando houver possibilidade de complementação documental ou reanálise, o caminho deve ser informado com clareza. Nos casos urgentes, a atenção aos prazos e às condições clínicas é ainda mais importante.

O hospital pode ajudar a prevenir o conflito

Os serviços hospitalares não controlam todas as etapas da autorização, mas podem aperfeiçoar o próprio fluxo. Um canal definido para tratar pendências, a conferência inicial da documentação, o registro das solicitações e a comunicação tempestiva com a equipe médica ajudam a identificar obstáculos antes que se tornem crises.

Também é importante orientar o paciente sobre o andamento do pedido, sem prometer uma autorização que depende de terceiros. Quando existe divergência técnica, a interlocução entre profissionais habilitados pode esclarecer dúvidas que uma sucessão de mensagens padronizadas não resolve.

Para a gestão hospitalar, isso não é apenas uma medida administrativa. É uma forma de preservar a continuidade assistencial, reduzir desgaste entre equipes e oferecer uma experiência mais respeitosa a quem já enfrenta um momento delicado.

Quando a judicialização se torna necessária

Há situações em que, mesmo com documentação adequada e tentativas de solução administrativa, o tratamento continua sem autorização. Diante de risco clínico demonstrado, pode ser necessário buscar tutela judicial de urgência. O juiz avaliará os elementos do caso concreto, a legislação aplicável e as provas apresentadas. Não há resultado automático.

Um exemplo ajuda a compreender a importância de uma análise individualizada. Em abril de 2026, no REsp 2.133.817/PE, a Terceira Turma do Superior Tribunal de Justiça examinou uma controvérsia envolvendo PET-CT com PSMA no tratamento oncológico. Embora o recurso especial não tenha sido conhecido por questões processuais, o acórdão registrou que a recusa de exame necessário ao tratamento do câncer, baseada apenas na ausência de enquadramento nas diretrizes de utilização da ANS, contraria a orientação jurisprudencial da Corte. O caso não significa que todo exame solicitado deva ser autorizado indistintamente. Mostra, porém, como a justificativa concreta e a documentação clínica importam na avaliação da cobertura.

A atuação judicial tem papel relevante na proteção de direitos, mas não deveria ser a única maneira de obter uma resposta fundamentada ou de fazer a informação circular entre os envolvidos. Quanto melhor for o processo de autorização, mais fácil será distinguir uma divergência jurídica legítima de uma falha evitável de comunicação ou de documentação.

O paciente não pode ficar no meio do caminho

A discussão sobre cobertura envolve questões técnicas, regulatórias e econômicas que merecem ser tratadas com seriedade. Mas há um aspecto que não pode desaparecer: do outro lado do processo existe alguém esperando para começar ou continuar um tratamento.

Hospitais, médicos e operadoras não precisam concordar em todas as situações. Precisam, porém, construir um fluxo em que os pedidos sejam completos, as decisões sejam claras e a urgência seja efetivamente considerada. Prevenir a judicialização, nesse contexto, não significa impedir o acesso à Justiça. Significa reduzir os conflitos que nascem da falta de informação, de organização e de diálogo. E isso beneficia todos, especialmente o paciente.

Referências para consulta

BRASIL. Lei nº 9.656/1998 e Lei nº 14.454/2022.

STJ. REsp 2.133.817/PE, rel. Min. Moura Ribeiro, Terceira Turma, julgado em 22 abr. 2026, DJEN 28 abr. 2026. https://www.jusbrasil.com.br/jurisprudencia/stj/6794373651

STF. ADI 7.265/DF, Tribunal Pleno, julgamento em 18 set. 2025. https://portal.stf.jus.br/processos/detalhe.asp?incidente=6514968

Fernanda Zanutto é advogada especializada em Direito da Saúde, atua desde 2011 em questões relacionadas à saúde suplementar e ao acesso a tratamentos, com especial atenção à oncologia. OAB/SP 311.398

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Neste cenário de mercado, a HospitalMed coloca-se como importante hub de negócios, soluções, inovações e conexões para o setor. Considerada a maior e mais completa feira de saúde do Norte e Nordeste, o evento reúne fabricantes, distribuidores, empresas de tecnologia, especialistas e profissionais do segmento médico e hospitalar de todo o Brasil em um ambiente voltado à geração de negócios, relacionamento e acesso a soluções para clínicas, consultórios, hospitais e outros empreendimentos da saúde.

Para Rodrigo da Fonte, presidente da HospitalMed, essa mudança acompanha a evolução do mercado de saúde. “Pernambuco vem se destacando como importante polo de saúde do Norte e Nordeste, reunindo profissionais qualificados, empresas, serviços especializados e um ecossistema cada vez mais conectado à inovação. Esse movimento gera oportunidades para novos negócios e estimula investimentos”, afirma.

O cirurgião Rafael Barreto é um exemplo dessa transformação de mercado de empreendedorismo médico. À frente da Excelenza Due, clínica inaugurada em 2024, o médico passou a vivenciar a Medicina também sob a perspectiva de quem administra uma operação. “À medida que você cria uma estrutura própria, passa a enxergar a Medicina de uma forma ainda mais ampla. Além do olhar como cirurgião, passei a acompanhar todos os detalhes que fazem parte da experiência do paciente: processos, equipe, organização, tecnologia, gestão e funcionamento da estrutura”, explica.

E a HospitalMed fez parte diretamente dessa trajetória. Segundo Rafael, todos os equipamentos e itens médicos utilizados na clínica foram adquiridos na feira. “Foi na HospitalMed que encontrei os equipamentos e as soluções necessárias para estruturar a Excelenza Due, além de ter contato direto com fornecedores e conhecer as tecnologias disponíveis para o meu negócio”, afirmou.

A experiência mostra como o acesso à tecnologia está conectado às decisões de quem empreende na saúde. Mais do que comprar equipamentos, o médico empreendedor precisa avaliar investimento, funcionalidade, fornecedores, inovação e impacto na operação e na experiência do paciente.

Como empreender também é criar conexões, o médico Antonio Dantas, fundou o Legacy MedClub, iniciativa que reúne profissionais para discutir gestão, Marketing, vendas, liderança, desenvolvimento de habilidades e geração de negócios. “Foi daí que surgiu a ideia de criar um clube médico com uma visão diferenciada, que pudesse reunir profissionais, fomentar negócios, desenvolver novas habilidades e permitir que todos crescessem juntos”, explica.

Segundo Antonio, o médico empreendedor precisa ampliar sua rede e desenvolver competências que vão além da assistência. “Eu acredito muito na construção de uma cadeia de relacionamento e de um ecossistema porque é essa troca que permite criar oportunidades, desenvolver novas habilidades e crescer junto”.

Este movimento reforça uma nova dimensão da carreira médica: o profissional que não apenas atende, mas também empreende, investe, lidera equipes, incorpora tecnologia e constrói negócios na saúde. E, nessa trajetória, estar conectado ao mercado passa a ser parte da própria estratégia de crescimento.

É justamente essa conexão entre Medicina, empreendedorismo e mercado que a HospitalMed busca potencializar. Em um mesmo espaço, os profissionais da cadeia da área médica e hospitalar podem conhecer tecnologias e inovações, conversar diretamente com fabricantes e distribuidores, comparar soluções e identificar possibilidades para estruturar ou expandir seu negócio.

EDIÇÃO 2026 – A 14ª edição da HospitalMed, principal feira de saúde do Norte e Nordeste, acontece entre os dias 21 a 23 de outubro, no Pernambuco Centro de Convenções (Olinda-PE) e reunirá mais de 300 expositores, 400 marcas e expectativa de mais de 29 mil visitantes, entre profissionais de saúde, gestores, investidores e representantes da cadeia produtiva. Promovida pela Insight Feiras & Negócios, a feira reúne exposição de produtos e serviços, conteúdo, tecnologia, networking e oportunidades de negócios, com destaque para iniciativas como o Start Health Innovation, o 15º Congresso de Gestão e Saúde, o HFacilities e o Vida60+Expo.

 A HospitalMed 2026 conta com patrocínio da Ultramega e iCare; apoio da Mr. Tech, Diferencial Tributária, Casa Bauducco, Ondunorte e Becker; e apoio institucional da Abimo, SindHospe, Anbiotec Brasil, FBH e Anapre.

HOSPITALMED 2026 | @hospitalmedbr

Data: 21, 22 e 23 de outubro de 2026

Horário: 14h às 20h

Local: Pernambuco Centro de Convenções

Credenciamento para profissionais com CNPJ: Gratuito

Entrada para pessoa física (CPF): R$ 50,00

Informações: www.hospitalmed.com.br

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Liderar na saúde tornou-se a arte de gerenciar ilusões. No entanto, para salvar sua operação — e sua sanidade —, você precisa resgatar o compromisso obsessivo com a Verdade.

Três mentes brilhantes da história deixaram o mapa exato para você aplicar no próximo plantão:

1. Platão e o Mito da Caverna: Você gerencia sombras ou a realidade?
A maioria das reuniões de diretoria acontece no fundo da caverna. Telas de dashboard bonitas e apresentações em PowerPoint são apenas sombras projetadas na parede. A Verdade não está na sala da presidência ou da provedoria; está na ponta, no chão do hospital
Aplicação Prática: Saia da mesa (Caverna) Vá, por ex., ao pronto-socorro às 3h da manhã. Converse com a recepcionista sem a presença dos supervisores. Se a sua visão da operação discorda do que o paciente vive na recepção, você está liderando sombras.

2. Aristóteles e a Prudência: A Verdade exige ação contextual!
Para Aristóteles, a verdade prática (Phronesis) não é um conceito abstrato, mas a capacidade de agir com a virtude certa, no momento certo, para a pessoa certa.
Aplicação Prática: Pare de se esconder atrás do “sempre foi feito assim” ou de protocolos engessados que ignoram a dor real da sua equipe. Cada dia mais eu, como Adm.Hospitalar, me dou conta que a verdade técnica sem empatia e sem leitura de contexto destrói a cultura de forma lenta e constante.

3. São Tomás de Aquino e a Coerência:
Aquino definia a verdade como a adequação entre o que a mente pensa e o que a coisa realmente é. Quantas vezes você promete uma cultura de segurança psicológica, mas pune quem aponta uma falha de medicação?
Aplicação Prática: O colapso de uma equipe começa no abismo entre o discurso do líder e a prática do hospital. Se a sua comunicação diz “o paciente em primeiro lugar”, mas suas decisões orçamentárias sufocam as equipes de atendimento, você vive numa eterna “Fake news”. Liderança exige alinhamento implacável: sua palavra precisa corresponder à realidade vivida no corredor da sua instituição.

E vamos ser sinceros ?
A busca pela Verdade dói. Ela exige demitir o ego, aceitar dados incômodos e ouvir o que ninguém quer dizer. Mas se tem algo que aprendi dentro dos hospitais, durante mais de 30 anos como Diretor da FATOR RH é que a ilusão é o caminho mais rápido para o desastre.

NESSA SEMANA, te recomendo a coragem de parar e refletir:

Quando foi a última vez que você teve o protagonismo corajoso de perguntar à sua equipe: “O que nós estamos fingindo que não está acontecendo aqui?”

– Essa resposta pode lhe surpreender e muito, meu caro Líder.

Prof. Fabrizio Rosso é Administrador Hospitalar, Mestre em RH e Especialista em Liderança pela FGV-SP, Sócio e Diretor Executivo da FATOR RH: www.fatorrh.com.br

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Sob o tema “O que a escala pode mudar no futuro da saúde brasileira?”, o executivo compartilhará a experiência da Rede D’Or e sua visão sobre como eficiência, disciplina na gestão e escala podem ampliar a capacidade de investimento em qualidade assistencial, tecnologia, inovação e formação de profissionais.

“A eficiência e o ganho de porte na saúde entregam valor real quando revertem em qualidade direta ao paciente e sustentabilidade ao setor. Contar com lideranças que gerenciam operações dessa magnitude oferece aos congressistas caminhos práticos para integrar equipes, estruturar dados e expandir serviços com segurança”, destaca Juliana Vicente, diretora do portfólio de Saúde da Informa Markets.

Durante a participação no evento, Paulo Moll compartilhará os bastidores da evolução da Rede D’Or e os desafios de liderar uma organização de saúde de alcance nacional, conectando essa trajetória às escolhas que sustentam seu crescimento e sua capacidade de investir em áreas estratégicas. A conversa também passará pelo papel de novas tecnologias, inteligência artificial, pesquisa, ensino e desenvolvimento de profissionais na construção de uma assistência cada vez mais qualificada e preparada para o futuro.

Ingressos, categorias e acessos

O HIS 2026 reunirá gestores, médicos e executivos para debater tendências, soluções e novos modelos de negócios na América Latina. As inscrições e o credenciamento de imprensa estão disponíveis no site oficial do evento.

Os valores atuais dos ingressos referem-se ao 4º lote, disponível entre 14 de agosto e 15 de setembro, com reajustes previstos para as próximas semanas à medida que o evento se aproxima. A categoria “Visitante” custa a partir de R$ 80,00 e permite entrada na área de exposição, na plataforma oficial, na Arena de Conteúdo e no ShowCase Experience.

A modalidade “Congressista”, a partir de R$ 1.550,00, inclui participação nas palestras dos palcos, abertura oficial e certificado digital. Já a opção “Executive Pass”, comercializada a partir de R$ 2.700,00, dá direito ao Lounge VIP, assentos reservados e insights de cada palestra dos quatro palcos principais. Os ingressos podem ser adquiridos no site his.saudebusiness.com/quero-visitar/ingressos.

Para incentivar a atualização dos profissionais que atuam na ponta do setor, a organização disponibilizará 100% de desconto no ingresso da categoria Visitante para trabalhadores de clínicas, laboratórios, hospitais e operadoras de saúde. A solicitação da cortesia poderá ser feita pelo e-mail visitante.his@informamarkets.com.br.

HIS 2026 – Healthcare Innovation Show

Entrevista Master: com Paulo Moll, dia 16 de setembro, das 14h15 às 14h55, no palco Master.

Data: 16 e 17 de setembro de 2026, das 9h às 18h

Local: São Paulo Expo (Rodovia dos Imigrantes, Vila Água Funda, São Paulo, Brasil)

Inscrição: his.saudebusiness.com/quero-visitar/ingressos

Programação: his.saudebusiness.com

Healthcare Innovation Show

O HIS – Healthcare Innovation Show é o maior e principal evento de tecnologia e inovação na saúde da América Latina. Desde 2014, o encontro proporciona todos os anos uma verdadeira imersão focada em inovação, tecnologia, empreendedorismo e negócios para o setor de saúde. O evento conta com palcos para a apresentação de painéis de debate, cases de sucesso e a demonstração de soluções. Paralelamente, uma feira de negócios apresenta o que há de mais moderno neste segmento, sendo um espaço ideal para a geração de negócios e ampliação do networking.

Informa Markets Latam
A Informa conecta pessoas e mercados por meio de soluções digitais, conteúdo especializado, feiras de negócios, eventos híbridos e inteligência de mercado, construindo uma jornada de relacionamento e negócios entre empresas e mercados 365 dias por ano. Presente em mais de 30 países, atua na América Latina há 30 anos, entregando anualmente mais de 40 eventos híbridos no Brasil e no México, dezenas de eventos digitais, portais de notícias e plataformas digitais de conexão e negócios.

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Publicada na BMC Health Services Research, a pesquisa representa uma das mais abrangentes análises longitudinais já realizadas sobre governança clínica em uma grande rede hospitalar de um país de renda média.

O estudo acompanhou a evolução de indicadores assistenciais em 57 hospitais gerais de alta complexidade distribuídos pelas cinco regiões brasileiras entre 2016 e 2024. Durante esse período, a Rede D’Or mais que dobrou o número de hospitais analisados, passando de 25 para 57 unidades incorporadas progressivamente ao sistema. Ainda assim, os pesquisadores observaram melhora ou estabilidade na maior parte dos indicadores avaliados, sugerindo que a padronização de processos assistenciais e o acompanhamento sistemático dos resultados podem contribuir para preservar a qualidade do cuidado mesmo em organizações hospitalares de grande porte.

Embora hospitais monitorem rotineiramente indicadores relacionados à segurança do paciente, ainda são raros estudos capazes de demonstrar, ao longo de quase uma década, como um modelo único de governança clínica influencia a evolução da qualidade assistencial em uma grande rede hospitalar, especialmente em países de renda média como o Brasil. Segundo os autores, essa é justamente uma das principais contribuições da pesquisa: oferecer evidências longitudinais sobre a capacidade de uma estrutura padronizada de gestão clínica sustentar melhorias contínuas em diferentes hospitais, mesmo diante de mudanças organizacionais e de eventos extremos, como a pandemia.

Na prática, a governança clínica reúne um conjunto de estratégias destinadas a garantir que o cuidado prestado aos pacientes seja seguro, padronizado e baseado nas melhores evidências científicas disponíveis. Entre essas ações estão protocolos assistenciais comuns a toda a rede, auditorias periódicas, monitoramento contínuo de indicadores, fortalecimento dos Núcleos de Segurança do Paciente, programas permanentes de capacitação, reuniões mensais para comparação de resultados entre hospitais e compartilhamento sistemático de boas práticas.

“Existe uma diferença substancial entre gerenciar um número limitado de hospitais e manter consistência de qualidade técnica em uma rede com 79 unidades. Escalar sem perder qualidade é um dos maiores desafios da saúde”, afirma Helidea Lima, pesquisadora do IDOR e diretora de Qualidade Assistencial da Rede D’Or.

Foi justamente a capacidade desse modelo de manter a qualidade ao longo do tempo que os pesquisadores decidiram investigar. Para isso, analisaram dez indicadores amplamente utilizados para medir segurança do paciente e qualidade assistencial, incluindo mortalidade cirúrgica, infecções relacionadas à assistência, quedas de pacientes internados, lesões por pressão, rapidez na administração de antibióticos em casos de sepse e o tempo necessário para realização de angioplastia em pacientes com infarto agudo do miocárdio. Além dos indicadores clínicos, o estudo avaliou se a evolução da qualidade esteve associada ao desempenho financeiro das instituições, medido por indicadores econômicos utilizados internacionalmente na gestão hospitalar.

Melhorias consistentes em diferentes indicadores de segurança do paciente

Ao longo dos nove anos analisados, a maior parte dos indicadores apresentou evolução favorável. Os pesquisadores observaram redução das infecções primárias da corrente sanguínea associadas ao uso de cateter venoso central, das infecções do trato urinário relacionadas ao uso de cateter vesical, das lesões por pressão e das quedas de pacientes internados. Também houve aumento da proporção de pacientes com sepse que receberam antibióticos na primeira hora após o reconhecimento da doença — um dos indicadores mais importantes para reduzir a mortalidade nesses casos — e diminuição do tempo entre a chegada ao hospital e a realização da angioplastia em pacientes com infarto agudo do miocárdio, procedimento cujo sucesso depende diretamente da rapidez do atendimento.

Embora alguns indicadores tenham permanecido estáveis ao longo da série histórica, nenhum apresentou piora consistente. Na avaliação dos autores, esse comportamento reforça a hipótese de que a combinação entre protocolos assistenciais padronizados, monitoramento sistemático, auditorias periódicas e acompanhamento permanente dos resultados contribuiu para consolidar uma cultura de melhoria contínua em toda a rede hospitalar.

“O ponto mais evidente e já refletido no título diz respeito à governança clínica unificada e à tendência dos indicadores de qualidade técnica ao longo do tempo. Observa-se, de forma consistente, uma melhora progressiva da maioria desses indicadores na série histórica analisada. Alguns permanecem estáveis, mas nenhum apresenta piora”, afirma Helidea.

A pandemia colocou o modelo de gestão à prova

O estudo também permitiu observar o comportamento dos indicadores antes, durante e após a pandemia de Covid-19, período que representou um dos maiores desafios já enfrentados pelos sistemas de saúde em todo o mundo. Em diversos países, hospitais registraram aumento de infecções relacionadas à assistência, sobrecarga das equipes, escassez de profissionais e dificuldades para manter protocolos assistenciais durante os momentos mais críticos da emergência sanitária.

Na Rede D’Or, alguns indicadores também sofreram impacto temporário nesse período. Houve aumento das infecções relacionadas à assistência e das lesões por pressão, comportamento semelhante ao observado internacionalmente. No entanto, após a fase mais aguda da pandemia, esses indicadores voltaram a apresentar tendência de melhora, retomando a trajetória observada antes de 2020.

Para os pesquisadores, esse resultado demonstra a capacidade de recuperação de programas estruturados de qualidade assistencial mesmo diante de situações extremas. Segundo o estudo, a existência de protocolos padronizados, auditorias permanentes, benchmarking entre hospitais, compartilhamento de boas práticas e acompanhamento sistemático dos indicadores contribuiu para preservar a cultura de segurança do paciente durante todo o período analisado.

Outro aspecto considerado relevante foi o crescimento da própria Rede D’Or ao longo da pesquisa. Enquanto novas unidades eram incorporadas ao grupo, os indicadores assistenciais mantiveram comportamento semelhante ao observado nos hospitais que já integravam a rede anteriormente. Na avaliação dos autores, isso sugere que um modelo estruturado de governança clínica pode facilitar a integração de novos hospitais, reduzindo diferenças assistenciais e acelerando a disseminação de padrões comuns de qualidade em organizações de grande porte.

Além da qualidade assistencial, os pesquisadores investigaram se o investimento contínuo em protocolos, auditorias, treinamento das equipes e monitoramento de indicadores poderia comprometer o desempenho financeiro das instituições. A análise não identificou associação consistente entre a melhora dos indicadores assistenciais e pior desempenho econômico ao longo do período estudado. Embora o desenho da pesquisa não permita estabelecer relações de causa e efeito, os resultados sugerem que investir em qualidade não significa, necessariamente, comprometer a sustentabilidade financeira dos hospitais.

“Considerando-se que houve evolução positiva da performance econômica ao longo do período analisado, é razoável inferir que a qualidade contribuiu para o fortalecimento global da organização”, pondera Helidea.

Além de acompanhar a evolução dos indicadores assistenciais, o estudo procurou responder a uma questão cada vez mais relevante para gestores hospitalares: é possível investir continuamente em qualidade sem comprometer a sustentabilidade econômica das instituições?

Segundo os pesquisadores, os resultados apontam que sim. Embora o estudo não permita estabelecer uma relação direta de causa e efeito, a melhora sustentada dos indicadores assistenciais ocorreu paralelamente à evolução positiva do desempenho econômico da organização. Na avaliação dos autores, essa combinação reforça que programas estruturados de governança clínica podem contribuir para organizações mais eficientes, capazes de ampliar a segurança do paciente sem abrir mão da sustentabilidade.

Para Helidea, o principal legado da pesquisa vai além da evolução individual dos indicadores.

“Assim, mais do que apresentar resultados isolados, este estudo oferece uma análise histórica consistente da trajetória da Rede D’Or: sua consolidação, expansão, enfrentamento de desafios críticos e entrega sustentada de resultados de qualidade técnica, o que repercute necessariamente em melhores desfechos aos pacientes atendidos”, conclui.

Segundo Leandro Reis Tavares, vice-presidente executivo da Rede D’Or São Luiz, o estudo reforça que qualidade assistencial deve fazer parte da estratégia de crescimento de qualquer organização de saúde.

“Expandir uma rede hospitalar preservando padrões assistenciais elevados exige planejamento, monitoramento permanente e uma cultura organizacional voltada para a melhoria contínua. Este estudo demonstra que investir em governança clínica, protocolos baseados em evidências e acompanhamento sistemático dos indicadores é fundamental para fortalecer a segurança do paciente e garantir a sustentabilidade da organização.”

Os autores destacam que novas pesquisas poderão identificar quais componentes da governança clínica exercem maior influência sobre a evolução dos indicadores assistenciais, além de avaliar se estratégias semelhantes produzem resultados comparáveis em hospitais públicos, instituições filantrópicas e outras redes hospitalares, no Brasil e em diferentes países.

Para os autores, o trabalho amplia as evidências de que modelos estruturados de gestão clínica, baseados em padronização de processos, monitoramento contínuo dos resultados e disseminação de boas práticas, podem sustentar melhorias permanentes na qualidade da assistência mesmo em cenários de expansão organizacional e diante de crises sanitárias de grande magnitude.

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Com as atualizações relacionadas à NR-1 e o fortalecimento das discussões sobre saúde ocupacional, organizações passaram a observar com mais atenção como fatores organizacionais e relacionais impactam diretamente o bem-estar emocional dos profissionais.

Nesse contexto, ambientes marcados por exclusão, discriminação, ausência de acolhimento ou insegurança psicológica podem contribuir para o aumento do estresse, do sofrimento emocional e do adoecimento mental. Temas ligados à NR-1 também vêm reforçando a importância de identificar fatores psicossociais presentes na rotina organizacional e seus impactos no absenteísmo e na saúde emocional dos colaboradores.

O que são riscos psicossociais?

Os riscos psicossociais estão relacionados às condições organizacionais capazes de afetar a saúde emocional, mental e social dos trabalhadores. Entre os principais fatores estão pressão excessiva, jornadas desgastantes, assédio, conflitos interpessoais, falta de suporte e ambientes de trabalho excludentes.

Na prática, quando profissionais não se sentem respeitados ou pertencentes ao ambiente corporativo, aumentam as chances de desengajamento, ansiedade, estresse crônico e adoecimento emocional.

Esse cenário pode ser ainda mais sensível para grupos historicamente minorizados, como pessoas trans, pessoas com deficiência, mulheres, profissionais 50+ e grupos racializados. A ausência de uma cultura inclusiva impacta tanto a experiência individual quanto o clima organizacional e a qualidade das relações de trabalho.

Os impactos organizacionais

Os efeitos de ambientes pouco inclusivos ultrapassam questões reputacionais. Empresas que negligenciam fatores ligados à saúde emocional e à inclusão podem enfrentar impactos como aumento do absenteísmo, maior rotatividade, queda de produtividade e aumento de afastamentos relacionados à saúde mental.

Além disso, cresce a necessidade de desenvolver ambientes psicologicamente seguros, capazes de favorecer relações mais saudáveis e sustentáveis no trabalho.

Inclusão como estratégia de prevenção

Promover inclusão no ambiente corporativo vai além de ações pontuais. Na prática, significa desenvolver culturas organizacionais capazes de oferecer segurança psicológica, respeito às individualidades e condições adequadas para que diferentes profissionais possam atuar de forma saudável e sustentável ao longo do tempo.

Quando o tema é saúde mental e riscos psicossociais, medidas isoladas tendem a ter impacto limitado. Por isso, cresce a importância de estratégias contínuas de prevenção, acompanhamento e gestão dos fatores que influenciam o bem-estar emocional dos colaboradores.

Nesse contexto, organizações também vêm ampliando o olhar para iniciativas relacionadas à gestão contínua da saúde corporativa, entendendo que o cuidado com os colaboradores depende de ações estruturadas e acompanhamento constante. A BeeCorp atua nesse cenário com estratégias voltadas à saúde ocupacional, saúde mental, bem-estar e gestão da saúde nas empresas.

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O estudo revelou que, em uma empresa brasileira da área da saúde, quase metade dos colaboradores enfrentava algum nível de endividamento. O diagnóstico interno mostrou que 45% dos profissionais estavam endividados e outros 12% já viviam situação de superendividamento.

O sinal de alerta apareceu quando a empresa começou a registrar aumento simultâneo de absenteísmo, presenteísmo, quando o profissional está presente, mas sem conseguir manter foco e rendimento, afastamentos emocionais e queda de produtividade.

Tania Machado explicou que o peso financeiro já chegava junto com o colaborador ao ambiente de trabalho: “Muitas pessoas chegam emocionalmente esgotadas. A cabeça está na dívida, na cobrança, no empréstimo. O colaborador está presente fisicamente, mas mentalmente consumido pelo problema financeiro.”

O levantamento envolveu aproximadamente 1.500 colaboradores, além de 500 terceiros e 300 médicos. A análise também identificou aumento recorrente de pedidos de adiantamento salarial, empréstimos consignados e solicitações de aumento motivadas por desorganização financeira pessoal.

A partir desses resultados, a empresa implantou o Projeto Longevidade Financeira, com ações de educação financeira, terapia financeira, apoio emocional preventivo, workshops e acompanhamento individual de profissionais considerados em situação crítica.

A empresa também passou a oferecer conteúdos e ferramentas voltados à organização financeira e à prevenção do superendividamento.

Ao longo da apresentação, Tania destacou que o impacto financeiro começou a aparecer diretamente no comportamento das equipes e nos indicadores operacionais da empresa: “Quando a pessoa perde o controle financeiro, ela perde foco, toma decisões sob estresse, reduz produtividade e começa a adoecer emocionalmente. Em muitos casos, isso acaba refletindo inclusive no aumento da utilização de recursos assistenciais.”

Depois da implantação do projeto, a empresa registrou redução estimada de 18% no absenteísmo e queda de 22% nos afastamentos emocionais.

Os reflexos também apareceram nos custos da operação. A estimativa interna aponta economia anual de aproximadamente R$ 420 mil relacionada à redução do absenteísmo. Já a diminuição dos afastamentos emocionais representou impacto estimado de R$ 680 mil ao ano em custos assistenciais, substituições e perdas operacionais.

O estudo ainda identificou ganho estimado de produtividade entre 9% e 12%, associado à redução do presenteísmo e ao aumento da estabilidade emocional das equipes. Com isso, o impacto indireto calculado pela empresa chega a aproximadamente R$ 1,2 milhão ao ano.

Outro ponto que chamou atenção durante a apresentação foi o fato de que o problema financeiro atravessava diferentes perfis profissionais dentro da organização.

Na avaliação de Tania Machado: “A questão financeira não aparecia apenas entre profissionais de baixa renda. Ela atravessava diferentes níveis da organização, inclusive profissionais altamente qualificados e lideranças.”

O tema vem ganhando espaço dentro das empresas após as atualizações da NR-1 e o avanço das discussões sobre riscos psicossociais no ambiente corporativo.

Dados apresentados pelo movimento Somos Longevos mostram que 80,2% das famílias brasileiras estão endividadas e que, em média, cerca de 30% da renda familiar está comprometida com dívidas.

Para o movimento, profissionais sob pressão financeira tendem a utilizar mais recursos assistenciais, aderir menos a programas preventivos e apresentar maior risco de afastamentos relacionados à saúde mental. O impacto começa a atingir diretamente indicadores ligados à sustentabilidade das operações de saúde, incluindo retenção de profissionais, inadimplência, sinistralidade e custos assistenciais.

Tania Machado afirmou que, durante muitos anos, as empresas concentraram esforços apenas na gestão dos efeitos do adoecimento emocional, sem aprofundar a discussão sobre o que estava na origem desse desgaste.

Para a executiva: “Durante muito tempo, as empresas olharam para ansiedade, burnout e afastamentos como problemas isolados do ambiente de trabalho. Agora começa a ficar mais claro que, muitas vezes, o adoecimento já chega junto com o colaborador. A pressão financeira virou um fator silencioso de impacto emocional, produtividade e sustentabilidade dentro das organizações.”

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Na prática, o médico de família atua como referência ao longo da vida do paciente. Diferentemente de especialidades focadas em órgãos ou doenças específicas, acompanha a trajetória de saúde de forma contínua, considerando histórico clínico, hábitos, contexto social e dinâmica familiar. Também coordena o cuidado entre diferentes profissionais e especialidades, evitando decisões desconectadas e repetição desnecessária de exames e procedimentos.

Os resultados desse modelo já aparecem em estudos nacionais e internacionais. Pesquisas publicadas em periódicos como o BMJ Open apontam que a continuidade do cuidado na atenção primária pode reduzir em até 16% as hospitalizações e em cerca de 14% os custos assistenciais. No Brasil, análises da Estratégia Saúde da Família associam a presença de médicos de família à redução de aproximadamente 12% das internações por condições sensíveis à atenção básica.

Em Blumenau, a especialidade ganha expressão na atuação do médico de família e comunidade Eduardo Trevizoli Justo, que atua no sistema público e se tornou o primeiro cooperado da especialidade na Unimed local. Atualmente, ele acompanha cerca de 3.470 pessoas adscritas à unidade de saúde, o equivalente a aproximadamente 800 famílias sob cuidado longitudinal na Atenção Primária.

A rotina inclui uma média de 370 atendimentos mensais e cerca de duas visitas domiciliares por semana, além do acompanhamento ativo de 694 pacientes hipertensos, 312 diabéticos e 11 gestantes. O trabalho envolve desde atendimentos clínicos e acompanhamento de doenças crônicas até visitas domiciliares e ações preventivas voltadas à comunidade.

Segundo o médico, uma das principais mudanças percebidas na unidade está na relação entre equipe e pacientes. “Os relatos mais frequentes são: ‘o médico escuta a gente’, ‘ele resolve’, ‘olha no olho’, ‘deixa a gente falar’. Percebe-se melhora importante no acolhimento, no vínculo e na confiança da população com a equipe. A proposta de cuidado longitudinal e centrado na pessoa aumentou a sensação de segurança e pertencimento dos pacientes na unidade”, afirma.

Outro impacto aparece na resolutividade da atenção primária. Desde a mudança para a atual unidade, foram realizados 427 atendimentos médicos, com necessidade de apenas 41 encaminhamentos para outras especialidades, uma taxa de resolutividade superior a 90% dentro da própria atenção básica.

“Além da redução quantitativa dos encaminhamentos, houve melhora na qualidade e assertividade das referências, com encaminhamentos mais bem estruturados, contendo hipóteses diagnósticas, exames prévios e critérios clínicos mais definidos”, destaca.

Além dos ganhos assistenciais, o modelo também chama atenção pelo impacto econômico. Ao reduzir internações evitáveis, exames desnecessários e atendimentos de urgência, que concentram os maiores custos do sistema, a Medicina de Família fortalece a prevenção e melhora o uso de recursos tanto na rede pública quanto na saúde suplementar.

Experiências em cidades como Curitiba, Belo Horizonte e Porto Alegre já demonstram resultados consistentes, com redução de internações evitáveis e melhora nos indicadores de doenças crônicas a partir da consolidação da atenção primária.

Em um cenário marcado pelo envelhecimento populacional e pelo crescimento de doenças como diabetes tipo 2 e hipertensão arterial, a Medicina de Família e Comunidade avança como um modelo capaz de unir eficiência, vínculo e continuidade elementos cada vez mais estratégicos para o futuro da saúde.

O que muda para o paciente

Com um médico de família como referência contínua, o paciente passa a ter seu histórico acompanhado ao longo do tempo, o que reduz erros, evita exames repetidos e melhora a precisão dos diagnósticos. Há maior controle de doenças crônicas, mais adesão aos tratamentos e menos orientações conflitantes entre especialistas. O foco na prevenção diminui internações evitáveis e a necessidade de atendimentos de urgência. Na prática, o cuidado deixa de ser episódico e passa a ser contínuo, com mais segurança, vínculo e qualidade de vida.

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A excelência técnica, embora indispensável, já não é suficiente para definir a qualidade da assistência. Equipamentos modernos, processos bem estruturados e equipes capacitadas representam o padrão esperado. O que diferencia a prática está na capacidade de incorporar a dimensão humana a esse cenário, garantindo que o cuidado não se limite ao aspecto operacional, mas alcance também a experiência do paciente.

Essa abordagem se concretiza em atitudes que fazem diferença ao longo de toda a jornada cirúrgica. O acolhimento no pré-operatório, a comunicação clara e acessível, o respeito à individualidade e a atenção aos detalhes são elementos que contribuem para uma assistência mais completa. Desde a forma como o paciente é chamado até a consideração por suas crenças e necessidades, cada interação ajuda a construir um ambiente mais seguro e respeitoso.

O papel das equipes multiprofissionais é central nesse processo. No caso da anestesiologia, há uma responsabilidade que vai além do controle clínico. O anestesiologista acompanha o paciente em um dos momentos de maior vulnerabilidade e, por isso, tem a oportunidade de estabelecer um vínculo baseado em escuta, orientação e confiança. Explicar procedimentos de forma clara e simples, acolher dúvidas e transmitir segurança são atitudes que impactam diretamente a percepção do cuidado.

Mesmo durante o período em que o paciente está sedado, a humanização não se interrompe. A atenção à posição do corpo, à proteção da pele, ao manejo adequado da dor e à condução responsável no pós-operatório refletem um compromisso contínuo com a integridade do paciente. São práticas muitas vezes discretas, mas que revelam um padrão de atenção que vai além da técnica.

Em um sistema de saúde cada vez mais orientado por indicadores e metas, é necessário reforçar que resultados consistentes dependem também da credibilidade. Essa confiança não se constrói apenas com eficiência, mas com a percepção de que há um cuidado genuíno envolvido em cada etapa. Humanizar o centro cirúrgico é reconhecer que, mesmo sem consciência, o paciente segue confiando sua vida à equipe que o assiste. E essa responsabilidade exige não apenas qualificação, mas sensibilidade, ética e compromisso real com o cuidado.

Dr. Jorge Luiz Andrade é anestesiologista e vice-presidente da Unimed Nova Iguaçu

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Essa mudança aparece em diferentes níveis de maturidade. Modelos baseados em pacotes já são comuns no Brasil, especialmente em procedimentos com maior previsibilidade clínica e operacional. Já formatos com remuneração vinculada a desfechos, performance ou maior compartilhamento de risco ainda estão em estágio inicial e exigem sofisticação significativamente maior.

Na prática, isso altera profundamente a forma como as instituições operam. Esses modelos demandam rastreabilidade de custos por linha de serviço, especialidade e episódio assistencial. Também exigem protocolos clínicos consistentes, indicadores de qualidade, governança médica e maior capacidade de acompanhar a jornada do paciente antes, durante e depois da internação.

“O avanço dos modelos baseados em valor exige uma relação mais sofisticada entre hospitais e fontes pagadoras. Instituições que demonstram custo, qualidade e desfecho com consistência tendem a ganhar relevância nas redes assistenciais e maior poder de negociação”, afirma Marcio Fernandes, sócio da ADVISIA OC&C Strategy Consultants.

Outro vetor relevante é a reconfiguração do modelo assistencial. A migração de procedimentos para formatos ambulatoriais e day hospital reduz a permanência média e muda a lógica de utilização de recursos críticos. Esse movimento aumenta a importância da gestão dinâmica de leitos, centros cirúrgicos, equipes, insumos e ativos de alta complexidade.

O estudo também aponta que o monitoramento remoto e a extensão da jornada assistencial ampliam a responsabilidade dos hospitais sobre continuidade do cuidado. Com pacientes mais complexos e maior prevalência de doenças crônicas, protocolos clínicos orientados por custo e desfecho tornam-se instrumentos relevantes para reduzir variabilidade e preservar qualidade.

Segundo Márcio, a transição exige maior integração entre governança médica e desempenho econômico. “A sustentabilidade desse modelo depende de uma governança que conecte decisão clínica, produtividade e impacto econômico. Esse alinhamento reduz variabilidade, fortalece protocolos e cria condições mais robustas para contratos com maior compartilhamento de risco”, diz.

A transformação também afeta o posicionamento competitivo. Em um setor com maior concentração, verticalização e sofisticação contratual, hospitais precisam demonstrar com mais clareza sua proposta de valor para fontes pagadoras, médicos e pacientes. A capacidade de combinar qualidade assistencial, eficiência operacional, gestão profissional e relacionamento comercial torna-se decisiva para preservar relevância e rentabilidade.

Entre as alavancas apontadas pela ADVISIA OC&C estão a gestão da jornada assistencial, com maior coordenação entre internação, alta e continuidade do cuidado; a padronização de protocolos clínicos e materiais para reduzir variabilidade; a governança médica orientada por qualidade, produtividade e desfecho; o uso mais eficiente de leitos, centros cirúrgicos e ativos críticos; e a integração de indicadores clínicos e financeiros para apoiar decisões sobre contratos, linhas de cuidado e posicionamento.

Nesse cenário, eficiência hospitalar, disciplina econômica e maturidade assistencial tornam-se essenciais para instituições que buscam competir em um setor com maior pressão contratual, crescente compartilhamento de risco e valorização de resultados mensuráveis.

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