Por Carol Gonçalves
Sempre se falou muito na experiência do paciente, talvez com outros nomes, mas a pandemia trouxe um olhar de outro ângulo, voltado também para a experiência do colaborador. Afinal, não é só o paciente que precisa de um ambiente psicologicamente seguro, atenção especial, acolhimento e carinho.
“A tendência no pós-pandemia é que as instituições de saúde comecem a transformar a experiência do colaborador em algo muito positivo, para que ele possa realmente fazer o seu melhor em prol da instituição e do próprio paciente”, declara Fabrízio Rosso, diretor-executivo e sócio da Fator RH e vice-presidente de Gestão do Conhecimento da ABPRH – Associação Brasileira de Profissionais de Recursos Humanos.
A qualidade do atendimento ao cliente depende também da qualidade que as lideranças e a instituição proporcionam aos seus colaboradores. “Como exigir que um técnico de enfermagem bata na porta do quarto, espere dois segundos, entre, diga ‘bom dia’ para o paciente sorrindo e olhe para ele antes de ministrar uma medicação se o enfermeiro líder, responsável por aquele plantão, nem olhou para o profissional e mal disse ‘bom dia’? Como esperar que o técnico de enfermagem faça aquilo que o representante da instituição não faz?”, questiona Rosso.
Um dos grandes autores em gestão e liderança, Peter Drucker, sempre dizia que o primeiro cliente não é o cliente, é o colaborador. “Se atendermos muito bem o colaborador, se fizermos o nosso melhor por ele e estabelecermos metas, é claro que ele também vai se sentir impulsionado a alcançar as metas de atenção e qualidade no atendimento ao cliente”, ressalta.
Retenção de talentos
Reter talentos hoje é uma questão polêmica, na opinião do entrevistado, devido à má formação na área da saúde. O “boom” de graduações e escolas de enfermagem e outras profissões gerou grande quantidade de profissionais no mercado, mas com baixa qualificação técnica. “Muitos trazem desde sua formação um déficit de qualidade técnica bastante sério, por isso, os hospitais tendem a ter um processo de integração mais longo para assistência, com acompanhamento de perto da equipe de educação continuada ou permanente. Muitas vezes são promovidos programas de trainee justamente para preparar e suprir o déficit educacional”, explica Rosso.
Quando o profissional supera esse desafio, vem a questão do salário. Uma Santa Casa, por exemplo, paga menos que a média de mercado, então é óbvio que quando esse enfermeiro, técnico, farmacêutico ou qualquer outro profissional estiver capacitado e tecnicamente mais seguro e hábil, ele vai buscar outra colocação com um salário melhor. “Não há muitas formas de reter esses profissionais em situações de mercado como essa. Mas, é claro que o ambiente psicológico, a liderança, a sensação de estar em um lugar em que pode cumprir sua missão também são fatores preponderantes, principalmente para as novas gerações. Sentir que seu trabalho tem significado faz com que a pessoa pense um pouco mais antes de sair da organização”, comenta.
Rosso chama atenção para outro assunto dentro desse tema: mais do que reter talentos, os hospitais precisam reter conhecimento, e isso se faz com boas práticas, lições aprendidas e rodas de conversa. Muitas vezes o hospital tem um excelente profissional em cargo de liderança que, do dia para a noite, vai embora porque recebeu uma proposta melhor. A pergunta é: tudo que ele sabia ficou, de alguma maneira, como lição aprendida e documentada no hospital para ser usada como procedimento operacional padrão? Porque se não ficou, o conhecimento foi embora em com ele. “Reter talentos é difícil, mas reter conhecimento é mais viável e possível desde que o hospital tenha uma gestão mais inteligente e estratégica”, ensina.
Liderança
O papel dos líderes para melhorar o clima organizacional é extremamente necessário. Crucialmente importante, nas palavras de Rosso. Estatísticas resultantes de entrevista de desligamento de colaboradores nas áreas de saúde mostram que quando o colaborador faz essa solicitação, muitas vezes está demitindo o seu líder, porque o colaborador olha para o líder como se ele estivesse psicologicamente olhando para o hospital inteiro. Ele não vê só a pessoa, ele vê a representação da instituição.
Há líderes que são omissos, não capacitam, não estão lado a lado no campo com o jogador, não acompanham o desempenho e não dão feedback. “Aliás, esse é um dos pontos mais tristes dessa história: o clima organizacional ruim desengaja as pessoas”, expõe Rosso.
Segundo ele, alguns líderes não sabem dar feedback, acham que quando o funcionário faz algo muito bom, não fez mais que a obrigação, então ele não reconhece, não elogia, não dá retorno positivo. E uma das coisas que essa geração de trabalho mais jovem precisa é saber que está indo pelo caminho certo, que fez algo que contribuiu para o paciente ou para o processo, levando resultado para a instituição.
“Mais do que fazer, esses profissionais querem entender porque isso tem de ser feito, e quando entendem os motivos e fazem bem feito, esperam feedback, não de uma hora na sala, mas um feedback ‘twitter’, de 5 a 10 minutinhos. E quando isso não vem, o colaborador se frustra e pode reclamar, dizendo que o líder só cobra, não elogia, não o reconhece, não o orienta. Esse ambiente tóxico leva muitas vezes à saída de bons profissionais da equipe”, observa Rosso.
Expectativas
Uma estatística americana diz que de cada 10 profissionais, quatro estão pensando em pedir demissão. Foi perguntado a esses quatro se já tinham uma oferta desemprego, com remuneração ou qualidade de vida melhor. Todos eles responderam que não tinham nenhuma outra oferta. Conclusão: eles esperam que o seu trabalho não seja como o da geração X, por exemplo, em que as pessoas trabalhavam demais, fazendo hora extra sem limites.
A nova geração espera equilibrar a vida com uma qualidade familiar maior e ter tempo para outras atividades além do trabalho. Por isso, jornadas excessivas geralmente causam alta incidência de estresse nessa nova safra de trabalhadores. Se eles não encontram significado no trabalho para o resultado da instituição, rapidamente se desengajam e saem.
“Resumindo, o que os colaboradores esperam dos hospitais é que eles procurem mostrar o quão significativo é o trabalho que eles vão executar e o quanto impactam para um mundo melhor. Além disso, esperam ser tratados como profissionais que também querem ter qualidade de vida. Essa geração tem um novo pensamento, buscando o equilíbrio das horas de trabalho e das horas de lazer”, conta Rosso.
Mas, segundo ele, ainda há muito líder da geração X fazendo hora extra e levando trabalho para casa, disposto a trabalhar no fim de semana. Esse tipo de profissional não é raro nos hospitais, no entanto, esse pensamento não tem aderência às melhores práticas de mercado. Atualmente, se o funcionário está levando muito trabalho para casa pode significar que ele está se perdendo nas suas atividades ao longo do dia. Ou seja, não é sinal de que a pessoa é um ótimo funcionário, pelo contrário, pode não estar dando conta porque é um péssimo gestor do tempo.
As melhores instituições são aquelas que perceberam que buscar o equilíbrio não significa nem 8 nem 80, como Rosso costuma dizer. Entre 8 e 80 existem 72 possibilidades: o sucesso não está nos extremos, mas no meio. “Por isso, quando implantamos gestão por competência nos hospitais para fortalecer as habilidades desse novo colaborador, que a pandemia fez com que saísse do analógico do dia para noite e virasse digital, precisamos trabalhar fortemente as questões emocionais”, explica.
É fundamental focar na gestão emocional dos líderes, para que eles se fortaleçam, autogerenciem a si mesmos e possam começar a gerenciar as emoções da equipe, que na pandemia vieram à tona como um tufão. Por fim, que eles possam gerenciar os processos de qualidade e reter conhecimento, não apenas talento. “Essa é uma caminhada que começa, muitas vezes, com um processo de implantação de boas práticas de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento dentro das organizações de saúde”, destaca o diretor-executivo e sócio da Fator RH.
Acompanhe a seguir a experiência de dois hospitais sobre o tema.
Por dentro do Hospital Sírio-Libanês
Melhorar a experiência do colaborador depende de um trabalho multidisciplinar, que pode ser liderado pelo time de RH, mas que não deve ser encarado apenas como uma função dessa área. A experiência depende de uma série de fatores que vão desde os recursos para o desempenho das atividades até uma conexão clara entre o propósito da empresa e do profissional. “O que temos procurado fazer no Hospital Sírio-Libanês é garantir a fluidez dos processos desde a seleção até a saída do profissional”, explica Pida Lamin, diretora de Pessoas e Cultura Organizacional da instituição.
Para isso, são necessários sistemas integrados e acesso à informação. O hospital utiliza um robô de atendimento virtual para informações gerais relacionadas a relações de trabalho, políticas e práticas disponíveis ao colaborador 24×7, além de contar com um sistema integrado de gestão de pessoas que disponibiliza e facilita a relação empresa-gestor-colaborador.
“Com isso, o time de RH foca seu tempo na interação de qualidade com os colaboradores em temas como desenvolvimento, diversidade, performance, carreira, sucessão, colaboração, remuneração e reconhecimento, trabalhando também muito próximo à liderança, pois é ela que tem papel fundamental para a experiência do colaborador. Monitoramos o clima regularmente e temos uma plataforma colaborativa de comunicação, pois acreditamos muito no diálogo aberto entre todos”, detalha Pida.
Na prática, ela cita o programa CQC (Cuidando de Quem Cuida), que oferece ao colaborador a mesma excelência clínico-assistencial oferecida ao paciente. “Garantir um ambiente saudável, seguro em todos os aspectos é uma premissa fundamental. E, é claro, todos precisam saber o que é esperado do seu trabalho, disponibilizando oportunidades de capacitação e reconhecendo e recompensando os resultados. Essa experiência está em todo e qualquer aspecto da relação de trabalho e da relação da empresa com a sociedade e o meio ambiente”, expõe.
Em termos de resultados, o Sírio-Libanês figurou, este ano, no ranking dos melhores hospitais para trabalhar, da GPTW. Esse resultado vem da opinião dos colaboradores e da avaliação das práticas de gestão de pessoas. Os e-NPS da organização vêm crescendo, assim como o índice de confiança, ambos medidos pela GPTW. “Entendemos que este é um bom termômetro, mas nossa preocupação maior está com o dia a dia, com a coerência entre discurso e prática, com programas que mostrem que estamos fazendo aquilo que dizemos. Pode parecer básico, mas ainda é o mais eficiente”, ressalta Pida.
Com relação à retenção de talentos, ela comenta que, com o segmento da saúde em plena transformação e evolução, a oferta na área tem sido crescente. E pelo hospital ter profissionais de referência para esse mercado, o desafio é ampliado. “O grande ponto está em como conectamos cada vez mais as pessoas com nosso propósito ao mesmo tempo em que evoluímos nossas práticas de gestão de pessoas e gestão empresarial. Com isso temos ampliado nossa visão para práticas além do segmento da saúde, a fim de construirmos uma proposta de valor como empregador que seja o principal elo de conexão para estes profissionais e o mantenham engajados com nossa instituição”, relata.
Esses desafios são encarados com muita ação e propósito. O Sírio-Libanês tem um planejamento estratégico robusto até 2030 com muitas oportunidades de crescimento e sustentação. “Sabemos que o que construímos até aqui conecta grande parte de nossos talentos e já se torna um diferencial competitivo, mas também sabemos que para manter essa conexão ou mesmo conectar novas mentes e corações a isso é necessário ir além do que fizemos até aqui. Estamos encarando esse desafio com muita energia e, de fato, nos abrindo a novas soluções, repensando e modernizando nossas práticas de gestão de pessoas, tudo isso acelerando nossa agenda de transformação”, destaca Pida.
Para ela, a pandemia exigiu mais velocidade para contratar e desenvolver pessoas no momento de pico da doença, o que foi realmente desafiador. Ao mesmo tempo, trouxe práticas como o trabalho remoto, que não era vivido até então. “Parte da instituição em casa, parte no beira-leito, enfrentando o medo do desconhecido. Manter a conexão entre as pessoas e as áreas acelerou a digitalização. Outro aspecto foi a saúde mental, que sempre foi uma preocupação em nossa instituição. Ao mesmo tempo em que o cenário trouxe a exaustão, também reforçou muito o propósito das pessoas que escolhem o caminho profissional do cuidar”, analisa.
Para outros hospitais que desejam investir na experiência dos colaboradores, a dica de Pida é ouvir as pessoas, entender o que é valor para elas. “Mapear e vivenciar os diversos pontos da jornada é essencial para entender onde estão as maiores oportunidades. Priorize o que trará maior impacto. E fale a respeito! Comunique. Conte, escute e retroalimente o processo. É uma cocriação, que precisa acontecer muito além da sala daquele que tem o poder de decidir”, encerra a diretora de Pessoas e Cultura Organizacional do Hospital Sírio-Libanês.
Ações e desafios da Santa Casa de Passos
Quando se fala em experiência do colaborador, a Santa Casa de Passos, em Minas Gerais, pensa em todo o processo, desde o envio do convite para participação do processo seletivo diretamente pela equipe de gestão de pessoas até sua integração na instituição. “Nosso treinamento é um ‘kit de primeiros socorros’, pois mostramos tudo o que é preciso saber sobre a Santa Casa para que o colaborador possa se inserir em sua área. Utilizamos um sistema para realizar o processo seletivo, fazer a integração e a pós-integração, ou seja, realizamos todo o acompanhamento”, explica Milena Gonzalez, gestora de pessoas.
A Santa Casa estimula o desenvolvimento dos seus colaboradores através de feedbacks, mostrando o que está sendo feito adequadamente e o que é possível desenvolver. Há dois anos, a instituição implementou o FIB – Felicidade Interna Bruta, medido através de uma pesquisa sobre o clima organizacional. “É o nosso direcionador para saber como estamos e como o colaborador avalia sua experiência no hospital”, conta Milena.
A felicidade vem sendo amplamente estudada atualmente, e tem conquistado grandes avanços com a Psicologia Positiva. O conceito de felicidade no trabalho pode assumir diferentes significados para cada pessoa dentro das organizações. Portanto, compreender e entender a motivação dos seus colaboradores ajuda as organizações, visto que pessoas motivadas podem se envolver mais com os objetivos da empresa e, consequentemente, causar engajamento e realização.
A Santa Casa tem mais de 2.000 colaboradores contratados, porém o FIB é ampliado para os médicos autônomos e para equipes de terceiros, que somam cerca de 300 pessoas. “Consideramos o olhar de todos, porque o hospital é uma cidade, dividida em áreas administrativa, assistencial, de apoio e limpeza. Às vezes a necessidade da equipe de higiene é diferente da assistencial, e precisamos ter esse olhar para públicos diferentes, que tem demandas diferentes”, conta Milena.
Ela ressalta que um dos valores fundamentais do hospital é o respeito, não apenas com o cliente, mas também com o colaborador. Por isso, todo o processo de integração desse profissional é feito com transparência desde a admissão. Se há avaliação negativa, o papel no RH é reverter essa situação, chamando o colaborador para entender o que está acontecendo. O desligamento só ocorre se realmente foi tentado de tudo e a situação está bem clara para o profissional, porque a saída também é uma experiência: ele sabia que seria desligado ou foi pego de surpresa?
“Na Santa Casa de Passos, o líder não tem autonomia para realizar o desligamento. Quando chega uma demanda, fazemos a avaliação desse colaborador com base no seu prontuário, observando os feedbacks e desempenho. Às vezes, é pedido desligamento de uma pessoa que recebeu avaliação positiva. Então foi justo?”, questiona. Simplesmente fazer a avaliação não é uma experiência, é preciso usar essas informações para dar um retorno ao profissional.
O hospital tem vários programas para o colaborador dentro do FIB, como a pausa laboral, que antigamente era ginástica laboral e foi ampliada para atividade com musicoterapeutas e fisioterapeutas, por exemplo, estimulando vários sentidos. Há também um grupo chamado Evoluir, para estimular as pessoas a saírem do automático, repensando qual é o seu papel e o deseja para o futuro. O núcleo da felicidade reúne os resultados dessas atividades e planeja as ações ao longo do ano. Essas ações são reestruturadas de acordo com o feedback dos participantes.
Na questão de retenção dos colaboradores, a Santa Casa enfrenta o desafio da formação, já que está inserida em uma cidade pequena e, portanto, há dificuldades em conseguir mão de obra especializada. “Muitas vezes contratamos profissionais de outras cidades, inclusive do estado de São Paulo, mas sabemos que após adquirir experiência de um ou dois anos, ele acaba indo para outra cidade que oferece mais oportunidades”, conta.
Para resolver essa questão, a instituição oferece três cursos técnicos gratuitos para a comunidade, tanto interna quanto externa: técnico de enfermagem, de farmácia e de administração. O processo seletivo leva em consideração o olhar para o futuro e o desejo deste profissional, já que o objetivo é retê-lo após sua formação. “É bom para os dois lados, porque quando ele é admitido, já tem vivência dentro da instituição, pois passou por uma experiência. Além disso, quem ministra as aulas são os próprios funcionários, então a sinergia é muito boa”, ressalta.
Milena destaca que a experiência da carreira também acontece na Santa Casa, colaborando para o engajamento do colaborador com a instituição. Por exemplo, um profissional da limpeza pode cursar o técnico de enfermagem oferecido pelo próprio hospital e passar a atuar na área. Já um profissional da segurança pode se tornar gerente de área após qualificação. Segundo Milena, a Santa Casa também tem como valor acolher as pessoas recém-formadas. “Não há problema em não saber, não importa nem o resultado da prova de avaliação se for uma pessoa engajada, em desenvolvimento, interessada e que tenha motivação para aprender”, expõe.
Falando da influência da pandemia nessa questão, Milena conta que a rotatividade caiu, mas que no pós-pandemia, com o mercado mais aquecido, ela voltou aos índices normais. Ela revela que o maior desafio não foi a rotatividade, mas o absenteísmo. “A pandemia gerou questionamentos que foram naturais para todos, se pediam demissão ou não. Era o medo do novo. Mas ela também trouxe um olhar muito estratégico para nós da área de gestão de pessoas”, conta.
Sobre dicas para os outros hospitais que querem investir em colaboradores, Milena diz que é ouvir, sair de trás do computador, andar no hospital, fazer roda de conversas, ter escuta ativa e um canal aberto. “Precisamos estar próximos, pois distante não conseguimos entender as dores daquele setor. Converse com as pessoas, busque entender. Não há solução para tudo, mas esteja junto”, aconselha.
Como exemplo, além do FIB, que é algo quantitativo, a Santa Casa faz rodas com alguns grupos aleatórios para ouvir os colaboradores e, muitas vezes, a solução é mais simples do que se pensa. Milena diz que quem atua com gestão de pessoas precisa tomar muito cuidado para não focar tanto no administrativo. “Lógico que precisamos de dados, de indicadores, saber a rotatividade e olhar números, mas atrás dos números há pessoas. Nosso papel é sempre uma balança entre razão e emoção, entre a regra e a exceção, e somos esse suporte para toda a instituição.”
A gestora de pessoas acrescenta que é necessário olhar o RH além de demissão e admissão, vendo-o também como uma área de apoio, suporte e desenvolvimento. “Temos de trazer o líder para junto dos colaboradores, cuidar de quem cuida. Esse é um grande desafio”, finaliza.
Para saber mais
Para entender mais sobre liderança e qualidade, a recomendação é o livro “Liderança de Alto Impacto e Acreditação Hospitalar”, escrito por Fabrizio Rosso em conjunto com os superintendentes e gestores da ONA – Organização Nacional de Acreditação. A obra visa a fortalecer o líder que gerencia a si mesmo, a equipe e a qualidade, para que seja capaz de transformar a experiência do colaborador em algo inesquecível.
