O objetivo de toda organização de Saúde é oferecer a melhor assistência ao paciente. Esse propósito não pode ser só uma frase bonita para colocar num quadro na recepção ou para ilustrar o site corporativo ao lado de uma imagem de família feliz. Missão, visão e valores precisam, obrigatoriamente, permear todos os processos, da dispensação de medicamentos a uma cirurgia de transplante. Estratégia empresarial não é apenas coisa de livros de administração, mas uma metodologia prática que ajuda o gestor a se lembrar sempre que o foco da instituição é cuidar das pessoas.
Um dos primeiros usos do termo “estratégia” ocorreu no século 4 a.C. e é famoso até hoje. O chinês Sun Tzuo, autor do livro “A arte da guerra”, afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. Como metodologia para organizações, a estratégia empresarial é caracterizada por uma gestão que está sempre verificando sua razão de existir no mercado, como vai operar e aonde quer chegar em um determinado prazo. Para isso, determina objetivos e metas, a rota que será seguida para alcançá-los e quem são os responsáveis por executar cada tarefa.
Em Saúde digital, a importância de colocar essa metodologia em prática é ainda maior. Antes de pensar em investir em inovação, deve-se avaliar que tipo de tecnologia corresponde aos objetivos traçados no planejamento estratégico. Dessa forma, é muito mais simples elaborar e apresentar um projeto de migração tecnológica, por exemplo, pois o recurso necessário para executá-lo é justificado – tanto do ponto de vista financeiro quanto de qualidade da assistência.
Como fazer
O primeiro passo é definir o propósito da organização, apontando a razão pela qual ela existe. Metodologias de negócios avaliam tanto o interno quanto o mercado externo. Com essas informações nas mãos, é possível definir a visão (aonde se quer chegar?), missão (qual a razão de ser?) e valores (quais os princípios que os guiam?).
O segundo passo é desdobrar esses conceitos em um planejamento estratégico, com objetivos concretos e períodos para alcançá-los. A terceira etapa consiste no planejamento gerencial, que transforma as estratégias em metas por área, definidas por cada gestor, que é responsável por dizer “como fazer cada tarefa”, sempre em linha com o objetivo final da corporação. Planos orçamentários e indicadores são as ferramentas utilizadas. O planejamento operacional, o quarto e último item, prevê que cada área desenvolva suas técnicas e procedimentos para execução de atividades, pondo em prática as ações requeridas.
Um exemplo de objetivo macro para um hospital é a redução da média de permanência do paciente. Para alcançá-la, a instituição pode ter como meta a implantação do gerenciamento de processos hospitalares, que ajuda a definir as etapas e seus responsáveis, buscando gargalos e formas de solucioná-los.
O planejamento estratégico engloba ainda a definição de indicadores de gestão, ferramentas que auxiliam no cumprimento das metas estabelecidas pela estratégia empresarial. Chamados de Key Performance Indicators (KPIs), eles norteiam os processos-chave das atividades de uma organização. No caso do hospital, a taxa de ocupação, o intervalo de substituição, a média de permanência e a rentabilidade são os principais indicadores monitorados.
A estratégia empresarial também deve levar em conta o ciclo de fechamento das contas – fator essencial para evitar glosas, desperdícios e perdas financeiras que podem levar as organizações a um desequilíbrio fatal.
Apesar do propósito principal ser sempre a melhor assistência, a gestão estratégica deve ir além. Para garantir patamar de excelência, é preciso se preocupar com o gerenciamento de outras complexidades nas diversas áreas do negócio, tanto assistenciais quanto de backoffice. Isso significa levar em consideração singularidades próprias do setor, como controle do nível de infecções ou mesmo conquista de certificações e acreditações. Essa visão do todo é que garante a qualidade final – que se torna, então, muito mais real que um simples quadro na parede.
Paulo Magnus é presidente da MV
