Além de processos, as pessoas são variáveis fundamentais para que a eficiência possa ocorrer. Elas precisam estar alinhadas com as metas institucionais, motivadas e comprometidas com resultados.
Um exemplo é o Hospital das Clínicas de Porto Alegre (RS), que possui 689 leitos. Patrícia da Silva Lima de Souza, gestora da instituição, junto dos líderes de higiene, conquistou melhorias nos processos desta área. Ela analisou os resultados dos serviços de higienização por três anos, em pesquisa intitulada “A melhoria dos resultados no serviço de higienização através do reconhecimento da equipe operacional”.
Durante o período de pesquisa, constatou-se que o serviço de higienização realizava em média a limpeza terminal de 2.600 leitos de pacientes em alta, óbitos ou transferência. Para garantir a qualidade da limpeza e desinfecção dos leitos para os clientes, o hospital realiza inspeções visuais e aplicação de monitoramento do ambiente (metodologia ATP) em aproximadamente 30% das altas e transferências, como amostragem.
O sistema quantifica a limpeza de uma superfície ou amostra lúmen usando adenosina trifosfato (ATP) por bioluminescência. Com o software integrado, faz o rastreamento dos dados, gerando um relatório, onde são identificados os problemas, centralizando esforços na melhoria de processos onde eles são mais necessários. Com isso, as taxas de aprovação de limpeza do serviço subiram para 78,21%, em comparação às anteriores, que registraram 72,80%.
Neste período de estudo, percebeu-se que um dos fatores que mais geravam aumento do engajamento era o reconhecimento dos profissionais. Atividades como a realização de reuniões frequentes com apresentação dos resultados do setor provocavam alinhamento de expectativas entre funcionários e lideranças e aumentavam o engajamento, resultando em melhoria na qualidade das limpezas das áreas.
É importante salientar que o serviço de higienização tem uma ligação muito forte com a segurança do paciente de forma a garantir, através das melhores práticas e uso de produtos e materiais corretos, as condições adequadas para recuperação da saúde dos clientes.
Através de pesquisa de clima realizada pelo hospital, notou-se que dentro da dimensão “recompensas não financeiras” havia movimentos simples que agregavam enorme valor. Por exemplo, um dos elementos mencionados e que afetava a equipe estava na possibilidade da realização de concursos internos para mudança de turno e a preocupação em comunicar aos colaboradores os desdobramentos, levando à percepção de um processo conduzido de forma justa e transparente.
Dentro do quesito “trabalho em equipe”, a formalização do processo de passagem de plantão de um turno para outro aumentava o senso de análise de consequências e ampliava a organização de DML (depósito de material de limpeza), assim como do carro funcional. Fatores como estes, agilizavam a realização das atividades pelos colegas do outro turno e aumentavam a eficiência.
A partir deste estudo, foram realizadas diversas mudanças na organização dos serviços, tais como: reuniões mais frequentes com as lideranças em conjunto com as equipes para apresentação de indicadores e premiação daquelas que obtiveram os melhores resultados; e comemoração do dia do auxiliar de higienização, entre outros, visando aumentar o reconhecimento dos colaboradores.
Após as intervenções, foi novamente realizada pesquisa para avaliar os resultados. Uma das perguntas relacionava-se à verificação das recompensas não financeiras no que diz respeito a sentir-se reconhecido e valorizado pelo superior imediato. Mais de 60% dos pesquisados responderam que se sentiam satisfeitos, o que representa 84% de melhoria em comparação com antes das intervenções. Em contrapartida, a pesquisa ainda revelou que apenas 32% dos participantes percebem perspectivas de crescimento dentro da instituição.
É preciso ter em mente que o engajamento é um importante indicador de bem-estar ocupacional e os próprios gestores precisam colaborar, criando condições para transformar o engajamento individual em resultados coletivos.
A pesquisa de Patrícia Souza pretendeu relacionar o aumento de engajamento das equipes com seu impacto na melhoria dos indicadores de desempenho, apresentando resultados bem importantes.
Outra variável que a pesquisa apontou está nos indicadores de turnover e de absenteísmo. Antes da intervenção, o indicador de absenteísmo da equipe de higienização estava em 7,59%, e era o segundo mais alto da instituição, perdendo apenas para a equipe do serviço de nutrição e dietética.
Para que o engajamento ocorra, líderes e liderados precisam criar em conjunto uma relação positiva, confiante, respeitosa e mutuamente benéfica, de tal forma que todas as partes acreditem nas possibilidades de um ambiente em que floresça espontaneamente oportunidades, crescimento e inovação.
Embora as recompensas financeiras sejam emblemáticas (tanto para os empregadores, por afetar diretamente os custos da organização, quanto para os empregados, por serem seu meio de sobrevivência), existe relevância crescente das recompensas não financeiras no contexto das organizações. Um ponto relevante refere-se às diferenças entre recompensas financeiras e não financeiras em termos de atributos motivacionais. Pesquisas apontam que as recompensas não financeiras reforçam valores organizacionais e suportam estratégicas competitivas em longo prazo, atuando fortemente em sua motivação intrínseca.
Uma das perguntas da pesquisa estava relacionada a quanto o pesquisado percebe a ajuda aos colegas na instituição. Dos respondentes, 52% disseram ter esta percepção, 36% foram neutros neste quesito, porém, 12% não tiveram esta percepção.
Medir os elementos que compõem a satisfação da equipe é papel do gestor direto dos serviços. Este é um ponto de importante análise, não somente para a área de recursos humanos. O gestor dos serviços deve assumir esta responsabilidade e ter em seu radar esta percepção para continuamente aumentar a eficiência dos serviços, nos quais o trabalho em equipe é condição básica para que os resultados ocorram.
Matéria originalmente publicada na Revista Hospitais Brasil edição 101, de janeiro/fevereiro de 2020. Para vê-la no original, acesse: portalhospitaisbrasil.com.br/edicao-101-revista-hospitais-brasil
