Por Marcelo Boeger
Gerenciamento de Processos e Gestão das Pessoas envolvidas na operação. Estas são duas variáveis que podemos considerar como fatores que afetam diretamente a eficiência dos serviços na área de hotelaria e facilities.
Neste artigo, iremos tratar destas duas abordagens, sem perder de vista o tempo das atividades, a infraestrutura do edifício e a tecnologia existente – que interferem em ambas as variáveis de forma direta.
Jamais se deve esquecer que o papel da liderança é muito relevante para o sucesso e o alcance de resultados para que as metas sejam atingidas. Nenhum gestor foi contratado para ficar “apagando fogo” diariamente, sem perspectiva de que ele algum dia será, de fato, apagado. Mas, às vezes, infelizmente, é exatamente isso que ocorre por falta de um planejamento correto das atividades e do adequado mapeamento de processos.
Muitos dos entraves à produtividade nas empresas resultam de muito foco nas tarefas que são de responsabilidade em detrimento de pouco foco nos resultados. Muitos gestores acabam dando maior importância à eficiência local em lugar do desempenho global e isso pode afetar até na alocação de custos de forma equivocada.
Para agravar este cenário, no setor de hotelaria e facilities, os custos das áreas de apoio gerados na prestação dos serviços deveriam ser devidos aos serviços prestados nas unidades geradoras de receitas (por atividade), favorecendo uma visão sobre o quanto os custos operacionais oneram cada atividade em seu esforço para atingir as receitas.
Para que isso ocorra, é mandatório o alinhamento de processos entre os serviços. Um encaixe estratégico servirá para que as áreas possam se inter-relacionar com eficiência, beneficiando o cliente, gerando uma melhor experiência.
A Parábola do Elefante
Algumas vezes, determinadas reuniões em Instituições de Saúde se parecem com a analogia abaixo, quando o tema trata de processos transversais com representantes de áreas/setores distintos.
A Parábola do Elefante (título original: “The Elephant in the Dark”, 1974) – perfeita ao abordarmos a eficiência intersetorial – conta a história de quatro pessoas cegas (em algumas versões elas estão com os olhos vendados) que são colocadas à frente de um elefante pela primeira vez. A partir de então, cada um tem contato com uma parte do animal e, usando somente o tato, tenta compreendê-lo pegando em apenas uma parte do seu corpo. Depois de um tempo, os quatro se reúnem para falar sobre a anatomia completa daquele ser.
O cego que ficou com a tromba afirma que o elefante é um bicho comprido, como uma jiboia. Já aquele que ficou com uma das enormes orelhas, diz que é chato e largo como uma folha de bananeira. A pessoa que apalpou uma das pernas conta que é um animal em forma de coluna e, finalmente, o que ficou com o rabo acredita que o bicho se parece com um chicote.
Essa parece ser a mesma conversa que acontece em instituições de saúde. Apesar de tratarem o mesmo paciente, os setores atuam em momentos diferentes do ciclo de atendimento, da admissão à alta. Vários especialistas em seus próprios processos, em muitos momentos, necessitam de um olhar mais sistêmico sobre o todo.
Desconhecer procedimentos de outras áreas poderá dificultar o entendimento dos fluxos existentes intrasetoriais que abastecem os macroprocessos do hospital. Por exemplo, o hospital pela perspectiva do pronto-socorro é bem diferente do que é para aqueles que atuam no centro cirúrgico. Mas existem relações relevantes entre os processos destas áreas. O mesmo ocorre entre quaisquer outras… a perspectiva das equipes que atuam nas UTIs sobre como é o hospital pode ser bem diferente daquela de quem atua na área administrativa, na hotelaria ou na recepção da internação.
A ideia de eficiência necessita passar de forma transversal por diversos processos de serviços e setores.
O inexorável valor do tempo em serviços
Além de conhecer os processos e as interfaces que os setores têm entre si, a busca pela eficiência passa por compreender o volume de serviços no tempo para que o atendimento aconteça de forma harmônica conforme a demanda existente. Os gestores devem ter controle sobre os processos no que se refere a quando executar, qual a forma de realizar a tarefa, seu custo e a duração da atividade. Esta visão clara permite a percepção sobre falhas na execução ou mesmo gaps entre os serviços, bem como possibilita gerar maiores garantias na padronização e, como consequência, atuar no conhecimento de custos unitários de toda a cadeia.
A variabilidade na execução das tarefas gera falta de padronização, aumenta a pressão da entrega e confunde equipes e clientes diante de serviços com efeitos distintos baseando-se na habilidade de cada executor.
A mensuração do tempo deve levar em conta o horário do dia em que o serviço é prestado, o volume de clientes e a ocupação, para minimizar os efeitos de sobrecarga e ociosidade nas equipes. Estes são custos muitas vezes invisíveis em um primeiro momento, mas que podem tornar os serviços onerosos e de baixa qualidade pela falta de gestão sobre sua variabilidade.
Além disso, para a área de hotelaria e facilities, muitos destes fatores afetam diretamente o cliente no tempo de execução dos serviços, por exemplo, no cumprimento do horário na entrega das refeições ou no tempo de espera para que o veículo do cliente seja disponibilizado no estacionamento, após o pagamento pelo serviço. Ou na não tão distante relação entre o horário que as altas médicas ocorrem para que todos os processos de higiene, manutenção, rouparia, entre outros, tenham melhor resolutividade, otimizando o giro do leito e gerando menor tempo de espera para clientes eletivos.
O tempo da execução considerando a flutuação no volume durante a jornada é, sem dúvida, o mais crítico dos recursos e a variável inexorável no design dos serviços. Ao estruturar a equipe, o gestor precisa levar em conta a eficiência pretendida e, para isso, deve descrever tempos e movimentos de cada jornada e compartilhar o desempenho realizado e pretendido com as equipes que as executam.
Ao iniciar um diagnóstico nestes serviços, é preciso buscar compreender se o volume de pessoas na equipe está estruturado para o volume de ocupação esperado. Um dimensionamento equivocado pode onerar os serviços ou criar gargalos em outras partes do sistema. Ou seja, a quantidade de pessoas que interagem nos processos interfere diretamente no ritmo com que eles são realizados. Em geral, ao se estruturar o desenho das atividades para ter um design de processos alinhado, deve se estudar todas as fases dos serviços e evitar que colaboradores estejam “sobrando” ou “faltando” na flutuação de volume de serviços dos horários de um dia de trabalho. Esta composição de pessoas deve estar alinhada com a eficiência dos processos, considerando a ocupação, a ociosidade em determinados horários e a sobrecarga de atividades – fatos estes que irão interferir na experiência gerada ao cliente e, principalmente, no encaixe de processos nas áreas interdependentes.
Não se trata somente de avaliar a produtividade de uma área. A boa infraestrutura do prédio e a mensuração das “entregas” dos serviços de facilities podem interferir positivamente ou negativamente em vários outros processos que são interagentes e interdependentes.
Exemplos
O valor de serviços no tempo tem enorme variabilidade. Vamos pensar em um exemplo simples, porém rotineiro: transportar pelos elevadores determinados insumos no horário de maior volume de uso do dia. Esta definição poderá afetar uma série de processos e pessoas em inúmeros serviços e deve ser considerado como um fator de restrição importante para a execução.
Muitos serviços, quando bem planejados, considerando os horários de distribuição, coleta e atendimento, podem gerar economias gigantescas nos processos. Um simples elevador quebrado sem uma meta limite (um maior tempo máximo) para ser consertado poderá afetar indiretamente inúmeros outros serviços. Ou mesmo a falta da definição de fretamento (estar regulado de forma exclusiva para transporte de determinadas cargas) para determinados processos (como retirada de resíduos de obras e da roupa suja para a área externa) deve ser considerada no tempo dentro do ciclo de serviços.
O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos para atingir o objetivo comum. Todos estes aspectos devem ser levados em consideração e lembrados na criação e mapeamento dos processos: número de colaboradores em folga, volume de pessoas em férias por mês, taxas de absenteísmo e turnover, volume cirúrgico daquele período, horários das refeições dos colaboradores, planejamento de preventivas da manutenção, quantidade de internação e altas do dia, entre tantos outros.
Ainda devemos estar preparados para que o desenho dos processos considere eventuais contingências já esperadas e que a equipe responda adequadamente em um tempo aceitável.
Na relação tomador e prestador de serviços nas áreas de hotelaria e facilities, o SLA pode ser uma boa forma de declarar a capacidade da execução dos serviços nos níveis desejados. O SLA, Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço, é a relação de desempenho da atividade contratada entre o cliente (tomador) e o fornecedor dos serviços (prestador), que deixa claro os deveres e responsabilidades de cada parte. Os níveis de serviço devem ser mensuráveis para que se possa avaliar e monitorar o seu desempenho. O não cumprimento dos níveis acordados pode ocasionar penalidades financeiras por parte do prestador ou, até mesmo, a quebra do contrato. O atingimento contínuo das metas pode significar bonificação (prática menos comum no mercado) para as equipes que mais se aproximam dos resultados pretendidos.
Esta ferramenta se revelou uma moeda de troca entre prestadores e tomadores de serviços, que atrelaram a qualidade dos serviços à eficiência mensurada. Nós devemos ter o cuidado em não nos limitarmos somente a estas análises. O desempenho de serviços tem uma série de outras variáveis envolvidas e “apenas” analisá-lo com um número pode acabar engessando melhorias contínuas, ou pior: satisfazer as partes com metas que nem sempre apresentam uma forma de mensuração confiável.
Obrigações contratuais do contratado não devem ser confundidas com o desempenho obtido no período – um erro clássico em muitos que criam seus elementos de medida – e diversos outros aspectos qualitativos não serão demonstrados na análise quantitativa. Ainda assim, o SLA, quando bem criado, com os devidos cuidados mencionados e bem gerido entre as partes, pode agregar valor na análise da eficiência de processos.
Uso da tecnologia
Como abordar a eficiência nesta área e não falar sobre todas as tecnologias existentes e possíveis neste mercado atualmente?
As tecnologias vêm apoiando os gestores em não atuar somente nos microprocessos de sua área. Elas podem ajudá-los a adquirir uma visão sistêmica e a atuar em cada jornada existente, identificando gaps e gargalos.
Já se percebe um movimento crescente em instituições de saúde e em empresas de facilities na criação de Centros de Controles da Operação – em que uma equipe dedicada avalia em tempo real as metas (operacionais e assistenciais) e toma providências junto ao líder da área, quando são alteradas fora do previsto.
Em geral, antecipam soluções, monitoram KPIs e geram indicadores em tempo real, usando recursos de Machine Learning e Inteligência Artificial – que conseguem cada vez mais até predizer situações baseando-se em histórico de dados e algoritmos – para que as decisões na operação sejam mais assertivas e resolutivas.
A tecnologia já nos oferece ganhos em eficiência de processos e produtividade. Estes apoiam os gestores na correta tomada de decisão, resolvem problemas e podem melhorar muito o acesso às informações até então departamentalizadas e de difícil e morosa obtenção.
Cada vez mais veremos em uso novas tecnologias com capacidade de velocidade e volume, acelerando processos e sua acurácia: soluções baseando-se em IoTs com usos cada vez mais abrangentes, RFID rastreando equipamentos, peças, enxoval – uso das tecnologias mobiles na mão tanto do cliente como da equipe operacional, movimentando os serviços, permitindo avaliação das atividades, predições com utilização de Inteligência Artificial para uma série de atividades e tomada de decisões, até pouco tempo atrás, inimagináveis.
Causas e efeitos
Um olhar sistêmico e um raciocínio estruturado permitem vislumbrar criticamente as causas e os efeitos em que cada parte dos serviços afeta o todo.
As metas não devem ser construídas somente para as áreas funcionais, mas também para as atividades essenciais – que, na maior parte das vezes, transcendem um único setor.
A otimização da capacidade operacional no centro cirúrgico depende de fatores que estão fora da atividade médica. Um giro rápido das salas cirúrgicas exige resultados da enfermagem, da farmácia, da manutenção e da própria equipe de higiene que limpa o centro cirúrgico. Aumentar a capacidade nominal em qualquer serviço depende de balancear a capacidade de uma série de atividades de apoio, caso contrário, o gargalo causado pelo aumento será um fator de restrição ao crescimento desejado.
Assim como as pessoas, os processos devem ter a capacidade de resposta conforme o estímulo que receba. O mesmo vale para a mensuração de tempo que o paciente permanece na observação ou o tempo que gasta em preparo, nos leitos de recuperação pós-anestésica (RPAs). É necessário revisitar a forma com que os processos são executados para que não tenham seu tempo de permanência estendido por falta de leitos em outras áreas devido ao mau gerenciamento ou pela ausência de sincronia.
Uma das características importantes dos processos é a sua interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria deles dentro do hospital (especialmente aqueles que afetam a experiência do paciente e a sua segurança) atravessa as fronteiras das áreas funcionais.
Os efeitos são sentidos em outras áreas e devemos perceber estas relações. O atraso das cirurgias não é causado obrigatoriamente no centro cirúrgico. O tempo de espera estendido na distribuição das refeições não é causado obrigatoriamente pela cozinha e assim por diante. Ainda que se crie gargalo em áreas de afunilamento, suas causas podem ter sido originadas em outras partes do sistema.
Todo o processo deve ser medido e cada etapa do fluxo precisa ser compreendida dentro de um ciclo de serviços de cada jornada. Desta forma, a atuação do gestor pode ocorrer em tempo real onde, de fato, a restrição existe e não onde ela tem o seu efeito. Para tanto, a tomada de decisão do gestor é mais assertiva quando é apoiada por informações das áreas em tempo real.
A priorização dos leitos de UTI pelo gerenciamento de leitos, por exemplo, pode criar um fluxo mais adequado para os pacientes que lá estão. Mas, para que isso ocorra, os fluxos devem ter sido bem desenhados e a busca pelo leito de internação ocorrerá de forma a otimizar o uso dos leitos disponíveis. Pacientes aptos para alta precisam tê-la planejada para que não ocupem leito de forma desnecessária.
Cada jornada tem de ser desenhada para que todos os envolvidos nos processos percebam sua contribuição na eficiência e saibam como agir diante de uma não conformidade. Da mesma forma, os fluxos não devem se “esbarrar”, provocando inércia. O fluxo ambulatorial, por exemplo, não pode atrapalhar o fluxo cirúrgico eletivo. O pronto-socorro precisa mapear seus fluxos de forma clara – principalmente quando a quantidade de internações geradas ali representa quase metade de todo o volume diário.
Os processos têm de ocorrer de forma a “blindar” as atividades que possam gerar tempos estendidos pelo cruzamento de processos de jornadas distintas.
Mesmo para as cirurgias mais rápidas, as jornadas de admissão e alta podem prever processos com começo e fim diferentes das tradicionais eletivas. A criação de fluxos específicos para cirurgias ambulatoriais evitariam que inúmeros pacientes que poderiam ter alta no mesmo dia fiquem internados por mais tempo desnecessariamente.
A existência de metas setoriais e metas com resultados compartilhados poderá apoiar na perseverança operacional e gerar motivação entre as equipes operacionais. Abaixo, um check list com quatro perguntas de reflexão sobre o tema para estruturar este raciocínio:
– As metas financeiras são conhecidas por quem as gerencia para que ele possa interferir nos processos?
– As metas operacionais são formalmente comparadas com as atingidas?
– Existe um plano de ação para aquelas que não são atingidas?
– Os resultados operacionais são divulgados para
quem os produz?
Paciente certo no lugar certo durante o tempo certo
Segundo Dr. Victor Grabois, Presidente da Sobrasp, o objetivo de um adequado gerenciamento de leitos é a “internação necessária…diagnóstico e terapêutica”.
Essa corrida contra o relógio é necessária, pois o leito parado representa um gasto fixo altíssimo para a instituição, e ajustes em processos podem resultar em eficiência e aumento no faturamento. Quando isso não é visto pela perspectiva da performance, hospitais podem reduzir sua eficiência e desacelerar.
Oportunidades de redução de custos nestes processos são enormes e têm relação direta com redução de desperdícios (alguns invisíveis no primeiro plano) – como mau uso dos recursos humanos por horários de jornadas inadequadas, escalas malfeitas, equipamentos obsoletos e gargalos que afetam procedimentos pouco integrados entre si.
É com base nesta premissa que gostaria de propor a importância dos serviços de hotelaria e facilities no giro do leito e na eficiência global – considerando que grande parte do leito parado, entre a alta médica e uma nova internação, está na responsabilidade de serviços de apoio, como higiene, manutenção e rouparia, entre outros.
No livro “Hotelaria Hospitalar: Implantação e Gestão” (Editora Intersaberes, 2019), destaco que o serviço de gerenciamento de leitos é o setor responsável por planejar a utilização dos leitos da instituição hospitalar através do agendamento das internações eletivas e de cirurgias, bem como por disponibilizar leitos às internações não eletivas e clínicas. Esse processo é relevante, pois deve alinhar a atuação das equipes assistenciais e de apoio, para que o hospital apresente processos efetivos de internação, altas e, consequentemente, otimize o giro do leito.
Um adequado serviço de gerenciamento de leitos, que reconheça o fluxo do paciente de forma sistêmica, poderá orquestrar a harmonia entre estes serviços e a necessidade de tempo para melhoria do giro e redução do tempo de permanência do paciente no hospital.
Os serviços podem ser mais bem gerenciados observando-se atentamente o próprio fluxo do hospital para estabelecer novas rotinas que favoreçam a realização de todos os serviços que se relacionem com a internação do paciente – da troca de uma lâmpada à disponibilidade de lençóis, passando pelo horário das altas.
Percebe-se que com um melhor gerenciamento de leitos, efeitos ocorrem em partes do processo de admissão e alta: aumenta-se a internação no leito certo, reduz-se o tempo para início da higiene terminal, a taxa de cancelamentos cirúrgicos por falta de leitos deixa de existir, entre outros pontos que afetam o giro como um todo e que são sintomas do mau gerenciamento de todo o fluxo.
A redução das readmissões hospitalares em até 30 dias deve ser medida. Esta é outra taxa que costuma ser impactada após os ajustes nos processos. Até a eficiência da desinfecção do ambiente e da correta execução da higiene terminal poderá afetar indicadores envolvidos na segurança do paciente.
Tendo um mesmo propósito e recebendo os estímulos certos, as áreas atuam em conjunto e os horários das atividades e sua duração passam a ser mensurados pelos gestores. Isso permite identificar pacientes clinicamente aptos para a alta, mas que permanecem internados, frutos da inércia administrativa ou da falta de metas nesta direção. O corpo clínico deve estar engajado em alterar os horários das altas, antecipando-as. Essas ações resultam em benefícios para todos e aumentam significativamente a disponibilidade de leitos operacionais.
A alocação correta de leitos (por especialidade) é um indicador de performance que deve ser acompanhado, assim como a redução das transferências internas (muitas vezes desnecessárias).
Em muitos casos, hospitais expandem em quantidade de leitos construindo novos prédios sem antes perceber se sua eficiência no gerenciamento de leitos está adequada.
Caso amplie sem correção e ajustes nos processos, irá replicar a ineficiência nos novos leitos. Ou seja, é fundamental, primeiramente, esgotar as limitações e restrições para utilizar da melhor forma, revisitando todos os processos relacionados entre admissão e alta.
Confrontar a estimativa da demanda com a capacidade instalada é o primeiro passo. Atuar nos principais elementos da gestão da demanda poderá ser mais importante do que atuar na capacidade nominal de um serviço. Devemos controlar os seguintes aspectos:
– Nosso poder de influência sobre a demanda;
– Nossa habilidade em prever a demanda;
– Nosso controle sobre a demanda interna;
– Nossa capacidade de influenciar a demanda externa;
– Nossa habilidade de priorização e alocação.
Pontos críticos
A redução no Tempo Médio de Permanência (TMP) e o consequente aumento no giro de leitos são, sem dúvida, indicadores afetados por tarefas multidisciplinares com vários atores.
Em geral, temos o maior volume de admissão de pacientes entre 6 e 7h da manhã, porém, as altas só têm início após as 10h da manhã e, quando não existe uma sensibilização do corpo clínico, acabam ocorrendo sem um planejamento durante todo o dia, ocasionando desaceleração. Antecipar o horário das altas pode representar uma das mais importantes melhorias do fluxo, mas, para tanto, é necessário alterar rotinas e alinhar processos entre áreas.
A criação de um serviço dedicado de gerenciamento de leitos é fator prioritário para que os processos possam ser regidos em um ritmo alinhado com as necessidades sistêmicas da instituição, livre de políticas internas e conflito de interesses.
Esta área poderá reger a priorização da higienização de leitos, as transferências internas entre serviços e gerenciar longas permanências.
Com o paciente em alta antes do meio-dia, hospitais poderiam reduzir a limpeza concorrente em dia de alta, aumentando a disponibilidade das equipes para outras atividades, a exemplo do que faz a hotelaria como protocolo.
Considerando que uma limpeza concorrente tem um custo de aproximadamente R$ 35,00, incluindo mão de obra, troca de enxoval e custo da higiene em si (Farias, 2019), em um hospital com 50 altas por dia, poderíamos projetar uma economia de mais de R$ 52.000/mês, focando as equipes nas terminais, apenas eliminando uma atividade não necessária, pois, por mais óbvio que pareça, não adianta fazer algo, ainda que bem feito, que não precisa ser feito.
A desocupação do leito deve ser um processo entre o gerenciamento de leitos e a equipe de higiene, não tendo envolvimento da assistência. A enfermeira da unidade não tem a visão sistêmica para alocar a equipe, e a mudança neste processo pode afetar sobremaneira a eficiência do indicador de setup (que mede a capacidade em tempo de ocupar um leito após a desocupação).
Ou seja, alguns pontos críticos devem ser avaliados e acompanhados pelos gestores de hotelaria e facilities para que os processos ligados à admissão e alta sejam mais eficientes.
- Garantir que a unidade de pré-internação realize ao máximo o pré-cadastro e otimize o leito na chegada do paciente. A mensuração deste número deve ser acompanhada e suas causas, conhecidas quando superam as metas. Quando o procedimento não for autorizado com 48h de antecedência, a cirurgia deve ser retirada do mapa e o corpo clínico, informado. Indicadores sugeridos:
– Percentual de internações realizadas com o pré-cadastro cirúrgico;
– Percentual de alocação correta (na especialidade).
- Utilizar leitos de pré-internação para preparos antes das cirurgias para não reduzir a disponibilidade de leitos, evitando transferências desnecessárias.
- Internação de véspera ou fluxo contínuo nas primeiras cirurgias do dia, reduzindo volume de clientes na internação. Algumas jornadas podem ser construídas considerando espaços próprios para a admissão do paciente já com o pré-cadastro. Já tivemos a experiência em realizar, por exemplo, as internações de maternidade dentro do próprio leito – tirando a futura puérpera do ambiente de internação hospitalar.
- Higiene do quarto. Além de monitorar o tempo de duração da higiene e sua qualidade, deve estar no radar do gestor o tempo de início para a realização da higiene. Este tempo, muitas vezes, é quase sempre superior à duração da higiene em si. Além disso, deve-se considerar o tempo de deslocamento das equipes e o tempo de checagem pela liderança. Também é preciso levar em conta:
– Composição dos tempos de setup;
– Intervalo de tempo entre a alta médica e a alta hospitalar;
– Intervalo de tempo entre a alta hospitalar e o início da limpeza terminal;
– Liberação do leito pela enfermagem, na retirada de equipamentos médicos;
– Duração da limpeza terminal;
– Tempo de manutenção predial e backlog da manutenção. Backlog, neste caso, refere-se a uma medida de tempo (dias, horas, etc.) que representa o período em que uma determinada força de trabalho (equipe de manutenção) consegue finalizar a quantidade de ordem de serviços abertas (acumulada do período). Esta medida de tempo sinaliza a necessidade de aumentar ou diminuir o tamanho dessa equipe ou da definição de contratar serviços externos para redução do indicador;
– Falta ou atraso na distribuição de enxoval na rouparia setorial do andar, gerando morosidade na forração do leito, após a sua higienização;
– Falta de roupa no hospital por falhas de planejamento, excesso de baixas técnicas do enxoval, evasão, represamento de roupas para relave na lavanderia;
– Uso exagerado de água no processo de higienização, afetando o tempo de entrega ou a falta de conhecimento no uso de tecnologias que entregam uma higiene mais rápida e eficiente.
Pacientes represados
Outro ponto que deve ser observado é a possibilidade de pacientes serem represados em salas de observação do pronto-socorro por falta de leitos e até mesmo em leitos de RPA, causando inércia em determinados processos. Estas são áreas com metro quadrado caro e, no caso do PS, além de tudo, representa em média 43,21% das internações (Anahp, 2018). Ou seja, merece que sua jornada seja desenhada, os processos medidos e suas equipes capacitadas na direção certa.
Os gargalos deste represamento podem estar em processos pouco eficientes, que vão desde a morosidade no resultado de um laudo de exame no pronto-socorro até a falta de uma triagem mais efetiva – com o uso de protocolos que resultarão em eficiência no processo assistencial.
Além de ser uma área de forte impacto na experiência do cliente, pode gerar evasão do paciente por um tempo de espera exagerado e NPS (net promoter score) abaixo das metas previstas. A avaliação do paciente baseado em tempo de espera no PS é ainda uma das piores performances de satisfação do hospital.
Às vezes, o represamento ocorre por falta de quem faça a movimentação do paciente devido a um sistema falho de transportes entre unidades. Por exemplo, o mesmo maqueiro que faz o transporte no pronto-socorro é quem irá retirar um paciente da UTI para levar para uma unidade, e todo o tempo de estagnação de pacientes represados depende do sequenciamento destas atividades de forma correta – o que, por vezes, provoca gargalos em várias partes dos sistema.
Um hospital eficiente em seus processos deve prever estes movimentos, pois o paciente irá se movimentar para diversos leitos durante o período de internação. Isto é peculiar da natureza destes serviços e este fluxo deve ser contínuo e prever a variabilidade das demandas internas, sem afetar a mão de obra local com um desvio de função da equipe de assistência.
Prof. Marcelo Boeger é Mestre em Planejamento Ambiental pela Unibero e Mestre em Gestão da Hospitalidade pela Anhembi Morumbi. É professor de cursos de especialização em Hotelaria e Facilities e professor convidado nos cursos de MBA em Gestão da Saúde e Infecção Hospitalar. Sócio da empresa Hospitallidade Consultoria e autor de diversos livros sobre o tema.
Veja abaixo os resultados de excelentes hospitais em que a atuação dos líderes junto às equipes resultaram em melhorias nos processos:
Hospital São Camilo implanta sistema de transporte interno de pacientes
HC de Porto Alegre: construção de equipes de alta performance
Matéria originalmente publicada na Revista Hospitais Brasil edição 101, de janeiro/fevereiro de 2020. Para vê-la no original, acesse: portalhospitaisbrasil.com.br/edicao-101-revista-hospitais-brasil
