Os primeiros conceitos a respeito do termo lean manufacturing, no português “manufatura enxuta”, foram usados na década de 80, no Japão, mais especificamente na indústria automobilística, com o objetivo de tornar as atividades da produção de veículos menos custosas, mais rentáveis, e, portanto, mais eficientes.
Desde então, a filosofia tem sido disseminada entre instituições, sejam manufatureiras ou de prestação de serviços. A grande oportunidade que ela traz para as organizações é potencializar resultados e melhorar o aproveitamento do capital humano, por meio da contínua eliminação de desperdícios e resolução sistemática de problemas.
Especificamente na área da saúde, o lean remete à década de 90, quando alguns hospitais dos Estados Unidos começaram a implantar o método frente aos inúmeros e complexos desafios enfrentados, evidenciando que hospitais, laboratórios e unidades de saúde precisavam encontrar soluções que já eram praticadas em outras áreas de negócios. Atualmente, grandes centros médicos e instituições de vanguarda na Europa, América do Norte e Oceania aplicam o lean e, a partir dele, desdobram suas estratégias. O interesse na sua implementação em organizações de saúde no Brasil tem sido crescente, seguindo tendências observadas em outros países.
Apesar de ainda recente, a utilização do lean na saúde vem trazendo resultados efetivos, com economia expressiva de recursos e saltos de qualidade nos serviços prestados. Os benefícios envolvem ganhos na segurança dos processos e na eliminação de diversas formas de desperdício, incluindo etapas clínicas mais rápidas e simples, bem como uma melhor experiência global do cuidado prestado. O Sistema de Saúde do Reino Unido (NHS – National Health System) e o Sistema de Saúde Canadense aplicam o pensamento lean em toda a sua estrutura há mais de uma década.
Com toda essa oportunidade que a metodologia traz, o Hospital de Olhos Sadalla Amin Ghanem, de Joinville (SC), viu um grande potencial para melhorar seus processos, com menos desperdícios e métodos analíticos.
As ações de absorção da cultura lean foram realizadas com o apoio do Hospital Israelita Albert Einstein, com treinamentos de imersão para as gerências administrativa e de marketing e coordenação de processos do hospital. A equipe do Sadalla pôde visitar as unidades do Hospital Albert Einstein e conhecer a metodologia já implantada. Depois, os profissionais nomeados gerentes de projetos lean foram designados para também absorver a metodologia com treinamentos presenciais na instituição modelo.
Eles aprenderam toda a metodologia (DMAIC), conheceram a filosofia e definiram os projetos que seriam desenvolvidos em cinco áreas: centro cirúrgico (otimização da ocupação), faturamento (conta certa), centro de diagnósticos (otimização do fluxo de atendimento), suprimentos (otimização de estoque de materiais e medicamentos) e agendamento cirúrgico (conversão cirúrgica). Estes profissionais gerenciaram seus projetos com suas equipes e, ao mesmo tempo, atuaram como multiplicadores da cultura lean dentro do Sadalla.
“Foram 10 meses de trabalho e, ao final, ficou evidente o quanto a filosofia transformou a maneira de pensar dos profissionais, mudando a forma como resolvem as fragilidades dos processos operacionais”, conta Mirian Pinheiro, gerente administrativa do hospital. Segundo ela, a relevância desta experiência para a instituição torna-se ainda mais perceptível com os resultados financeiros que os projetos trouxeram, aproximadamente seis vezes acima do investimento realizado. Além disso, foi identificada significativa melhoria nos procedimentos, gerando maior segurança e satisfação dos pacientes, colocando-os como foco nas tomadas de decisões.
“Para sustentar a cultura de transformação que propõe a metodologia, é necessário ter o apoio e o engajamento da alta direção, ponto que foi muito fortalecido no Sadalla durante o acompanhamento dos projetos”, comenta Mirian.
O desafio agora, de acordo com ela, é fortalecer ainda mais esta metodologia com a segunda onda de trabalhos, que conta com três novos projetos lean a serem desenvolvidos nas seguintes áreas: central de comunicações – aumento de agendamento de consultas, com a meta de R$ 130 mil no aumento de receita –; centro cirúrgico versus faturamento – redução do consumo de materiais e medicamentos, com meta de R$ 500 mil de redução de despesas –; e agendamento de cirurgias – otimização dos processos, focando na maior efetivação cirúrgica, com meta de R$ 500 mil no aumento da receita.
Matéria originalmente publicada na Revista Hospitais Brasil edição 91, de maio/junho de 2018. Para vê-la no original, acesse: portalhospitaisbrasil.com.br/edicao-91-revista-hospitais-brasil
