Overuse: uma prática a ser combatida para a melhoria da gestão em saúde

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A Saúde padece de um mal sistêmico: o uso exagerado de procedimentos desnecessários. O overuse, como essa situação é conhecida, é resultado da falta de gestão de recursos, que podem ser minimizados e controlados com políticas institucionais, protocolos clínicos, uso de tecnologia adequada para o acompanhamento do paciente e com a melhora da qualidade dos processos, como o que é proposto pelos padrões de acreditação da Joint Commission International, a JCI, representada no Brasil pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA). Na saúde norte-americana, os gastos com overuse e não conformidade chegam a mais de 30% do PIB, semelhante ao que acontece no Brasil, segundo estimativas da Associação Brasileira de Medicina Diagnóstica (Abramed).

A não utilização correta dos recursos e de um bom sistema clínico geram, dessa forma, disfunções que atingem diretamente a sustentabilidade do sistema de saúde de forma geral. A má gestão ou a falta de recursos adequados gera uma queda na eficiência. Pedidos exagerados de exames, prescrição de medicamento desnecessário, tempo maior de internação, mais de um médico alocado no cuidado do paciente clínico, falta de protocolo ou condutas clínicas determinadas, entre outros, são sintomas que podem levar ao overuse por desatenção ou imaturidade gerencial.

O conselheiro de empresas e advisor do setor de saúde, Luiz De Luca, ressalta que o overuse não resulta apenas no encarecimento do sistema, mas também se reflete no tratamento do paciente. “Nesse cenário, o sistema fica sem controle e o processo assistencial desgovernado. A falta de uma adequada gestão hospitalar permite as aberrações do ponto de vista do maior número de exames, maior permanência do paciente dentro do ambiente intra-hospitalar, utilização maior de recursos, seja por estar no leito de maneira não controlada pelo tempo de permanência, ou a gestão não-adequada de custo de material que está sendo aplicada a ele. Esses são sintomas que mostram uma utilização de recursos que está sendo menos eficiente e que não agrega nenhum fator de definição clínica melhor que beneficie o paciente no processo intra-hospitalar”, aponta.

Além disso, há instituições que se valem da ineficiência do sistema para majorar a utilização dos recursos hospitalares, oferecendo um material mais caro, um tempo maior dentro da instituição ou exames que não deveriam ser repetidos, por exemplo. “O problema é sistêmico. Existem oportunidades para o erro que permitem que a incompetência seja soberana em todas as áreas. Mas é preciso corrigir o problema”, afirma De Luca. “Como todo modelo de imaturidade de gestão, se olharmos o sistema que tem uma baixa mensuração ou uma mensuração inadequada dos resultados clínicos, ele permite a utilização acima do que deveria. Acredito que o processo de maturação vem de todo o sistema, seja ele a entidade contratante, que faz a interface de pagamentos; da empresa que paga o plano de saúde para os seus colaboradores, que também deveria monitorar esse custo assistencial ou a utilização desses recursos assistenciais em relação aos seus funcionários; ao corpo médico, que deveria ser mais efetivo ao solicitar um exame ou determinado material; ao gestor hospitalar, para ser mais coerente com suas condutas clínicas e que levam ao modelo de protocolo e avaliações multidisciplinares com mais eficiência; e, ao final, o próprio usuário do sistema, que deveria ser crítico, questionando o porquê de estar repetindo exames, por exemplo”, diz.

Melhorias

De Luca também defende que o usuário deveria ser o árbitro do processo. Ao invés de ir ao médico e ficar insatisfeito se o profissional não pede um exame ou determinado procedimento, ele deveria pedir por um tempo adequado de atendimento, que garantisse uma boa análise clínica. No entanto, os próprios médicos sustentam suas análises nos exames, quer para suprimir uma deficiência educacional dentro de um processo clínico, ou simplesmente porque precisam atender mais pacientes em menor tempo.

O uso da medicina preventiva, a definição do melhor tratamento para o paciente por meio da medicina personalizada e uma medicina mais sistêmica, com uso de protocolos e sistemas tecnológicos, podem garantir um fluxo mais adequado de processos e decisões clínicas que ajudem a ter um atendimento de forma mais padronizada. “Isso, sim, produz uma medicina melhor gerida em relação aos recursos”, garante Luiz De Luca. Ele afirma que o ponto principal é que a instituição se preocupe com seus processos em relação às condutas clínicas e de gestão, trabalhando no processo de eficiência. “Para trabalhar o sistema em nível de qualidade superior está ancorado nesses recursos: prevenção, que leva à detecção de um problema, que segue uma linha de conduta clínica que melhor vai fazer a gestão de recursos de acordo com aquele paciente e patologia”, complementa.

Nesse sentido, a qualidade da gestão segue os padrões definidos pela acreditação JCI. “Falamos de qualidade de uma maneira simplista. Entendemos que a qualidade é o conjunto de todos os atributos citados. De fato, o processo de acreditação internacional traz uma outra referência da gestão e da inscrição clínica do paciente exatamente por essas etapas: desde o processo que vou canalizar o paciente em uma atividade adequada no ambiente pré, intra ou pós-hospitalar”, diz De Luca. Ele afirma, ainda, que os desafios de processos de acreditação em tempos futuros são firmados em como monitorar, avaliar e fazer uma auditoria dos processos. “Não tenho nenhuma dúvida da importância e relevância dos processos através da acreditação hospitalar, especificamente da Joint Commission International, que traz melhoria para as instituições. A acreditação conduz a processos para melhorar essa eficiência. Por exemplo, o evento adverso em uma instituição que é acreditada pela JCI passa por uma avaliação, onde você aprende quais são os fatores que levaram a isso e o corrige o mais rápido possível, para que não se repita. Isso é fazer um controle sistêmico”, enfatiza.

“Os padrões e requisitos da JCI têm buscado abordar e tratar do tema de forma mais específica, introduzindo a necessidade dos responsáveis avaliarem a relação custo-efetividade de seus serviços”, cita Heleno Costa Jr. Como exemplo, no Capítulo de Governança, Direção e Liderança (GLD) foi incluído o padrão que determina que o diretor geral e a liderança do hospital também avaliam o impacto das melhorias que aborda os seguintes itens: “medir a melhoria da eficiência de um processo clínico complexo e/ou identificar reduções no custo e no uso de recursos após a melhoria de um processo; medir como o impacto de uma melhoria ajuda a compreender os custos relativos do investimento em qualidade e o retorno humano, financeiro e outros retornos sobre esse investimento; se o diretor geral e a liderança do hospital apoiam a criação de ferramentas simples para determinar o uso de recursos do processo antigo e para avaliar um processo novo; entender como o impacto de uma melhoria no resultado do paciente, o custo relativo e a eficiência do processo resultante contribuem para a melhor definição de prioridades futuras, tanto em nível organizacional como em nível departamental/serviço.

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